人物簡介
潘展明Phua Tien Beng
新北大醫(yī)療集團，聯(lián)席總經理
北京大學國際醫(yī)院行政院長
中國非公立醫(yī)療機構協(xié)會信息化專業(yè)委員會副主委
從臨床到管理
“我是第三代新加坡人，我的祖輩是福建泉州人，他們當年下南洋來到新加坡。”
潘展明回顧自己過往的職業(yè)經歷時侃侃而談，他給人的印象正是這樣開朗健談。
潘展明自幼成績優(yōu)異，高中畢業(yè)后便拿到了新加坡政府的海外獎學金——該獎學金每一屆只授予一百人——這支持他到英國完成了臨床本科的學業(yè)。
返回新加坡服完兵役后，潘展明便進入到新加坡最大的公立醫(yī)院——新加坡中央醫(yī)院從事臨床工作。
新加坡中央醫(yī)院建于1821年，是一家集治療、科教、教學為一體的綜合性醫(yī)院，也是新加坡規(guī)模最大和歷史最長的第三級急性醫(yī)院和國家轉診中心，擁有1500張病床和近400名?？漆t(yī)生，備有先進的設備并提供多元化的醫(yī)療照顧，為病人提供高素質的治療，其醫(yī)療效果可媲美世界水準。
在不斷提升個人臨床專業(yè)水平的過程中，潘展明逐漸培養(yǎng)出對醫(yī)院運營及管理領域的興趣。于是，他主動向院長提出自己的想法，想要找一個證明自己的機會，轉到管理崗位。院長同意了。
潘展明圓滿完成了挑戰(zhàn)，此后他一直為醫(yī)院開展運營工作，取得了不錯的成績。他回憶道：“我被派往運營急診科，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的任務，因為我們這家醫(yī)院是新加坡最大的醫(yī)院之一，每天有五六百位患者需要接受治療。”這一過程中，他也堅定了自己對醫(yī)療行業(yè)管理運營的選擇。
從公立到私立
之后潘展明進入到新加坡最大的私營醫(yī)療集團——百匯醫(yī)療集團。新加坡百匯醫(yī)療集團致力于為世界各地的患者提供及時便捷的醫(yī)療服務。集團在亞洲各地經營著16家醫(yī)院，開設有40多個科室，擁有3000多個床位以及1200余名經驗豐富的醫(yī)師。
他先是任百匯醫(yī)療集團旗下鷹閣醫(yī)院COO，后來又出任東海岸醫(yī)院院長，之后轉到伊麗莎白醫(yī)院，最終成為百匯醫(yī)療集團在新加坡全部事務的CEO，管理著4家醫(yī)院、50家診所、1個護理學院、1個對外的檢驗室和1個影像中心。
潘展明沒有止步于此，任職百匯醫(yī)療集團CEO的三年后，他又開始尋找人生新的挑戰(zhàn)。
“我喜歡挑戰(zhàn)自己，不愿意一直待在舒適區(qū)。”潘展明對自己做出了如此的評價，這也是他始終踐行的信條。
從新加坡到中國
2019年，平安集團找到潘展明，詢問他是否有興趣加入線下醫(yī)療領域。他沒有猶豫，飛到深圳與平安集團董事長馬明哲見面。馬明哲向他介紹，中國平安想要整合醫(yī)生資源，打造線下醫(yī)療體系，要建設百所醫(yī)院，并和中國平安的保險業(yè)務相結合。
平安集團于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)，已經發(fā)展成為金融保險、銀行、投資等金融業(yè)務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。潘展明決定加入其中，開辟新的事業(yè)。
2020年，他加入中國平安時，整個團隊剛剛初建，僅有不到20人。潘展明不僅要面對離開新加坡前往中國的挑戰(zhàn)，還要面對從零開始發(fā)展一個企業(yè)的挑戰(zhàn)。他將其視作脫離舒適區(qū)的一種冒險，他也調整好了預期和心態(tài)，準備迎接這一挑戰(zhàn)。
正如之前所說的，潘展明喜歡挑戰(zhàn)自己。
來中國之前，潘展明在美國芝加哥大學布斯商學院攻讀EMBA學位，他原本計劃取得學位后就動身來華，但突如其來的新冠疫情打亂了一切。眾多意想不到的困難接踵而至。
這個期間發(fā)生和很多小故事，也給初來乍到的潘展明出了小小難題，克服了種種困難，他領略到了很多文化上的差異。不過挑戰(zhàn)才剛剛開始……
盡管是華人，但潘展明在新加坡從小說英語，中文僅僅作為一門第二語言來學習。所以來到中國后，他必須應對中文溝通問題。比如，他剛來北京時，當核酸檢測的工作人員要求他出示健康碼截圖時，他甚至不能理解“截圖”是什么意思。
但潘展明堅持學習，不斷強化自己的聽說讀寫中文的技能。一次團建，他到書店買字帖，老板以為是他買給孩子的，實際上是潘展明自己用來練習寫字。三年來，他的中文已經十分流利，讀寫能力也得到了長足進步，能夠寫百分之七八十的漢字，甚至同事都已經覺得他是中國人了。這都是他鍥而不舍的結果。
不過，“我用英語思考，有時很難理解中文的思維”潘展明總結道，這仍然是一種挑戰(zhàn)。
從基礎醫(yī)療到醫(yī)險協(xié)同
談及中國與新加坡兩國醫(yī)療服務系統(tǒng)的差別，潘展明說：“我認為醫(yī)療是一個非常 ‘當地化’的領域，因為每個國家的政府都非常重視醫(yī)療領域，它是一個民生工程。”每個國家的國情不同，因而會采取不同的方式。
潘展明認為，越接近患者，各國間差異就越小。比如治療糖尿病，每個國家的治療方式都很相近。
而在體制方面，比如支付方式和分級診療，就會呈現(xiàn)出很大差異。
在中國，醫(yī)保是患者主要的支付方式，而在新加坡，商業(yè)保險才是主流。
新加坡以及其他地區(qū)，分級診療的觀念和體系很完善，公民患病，需要先聯(lián)系家庭醫(yī)生，根據病情再前往不同層級的醫(yī)院就診。但在中國，人們患病往往會直接前往三甲醫(yī)院，政府給了民眾較為自由的選擇。不過在潘展明看來，醫(yī)療資源畢竟是稀少的，這也會造成一定的資源浪費。
“總而言之，每個體系都有它的特點，都有它的優(yōu)劣。”潘展明總結道。
因此，如何把握不同醫(yī)療體系的特點并發(fā)揮其優(yōu)勢，是潘展明來華需要考慮的。
他發(fā)現(xiàn)國內醫(yī)療工作者的學習能力很強，也很有學習的欲望，他們努力尋找到國外學習交流的機會，這為中外醫(yī)療行業(yè)的交流互通提供了有利條件。
潘展明任行政院長的北京大學國際醫(yī)院，對醫(yī)院護士的管理就采取了國際上通行的垂直化管理模式，即全院護士統(tǒng)歸護理部管理，分配到每個科室，同時保留部分經驗成熟的核心護士在專門科室。如果需要調動，一般也是在同類型科室間調動。護士不再是醫(yī)生科室的備用人員，擁有了自己的發(fā)展空間。甚至一些護士能夠在國際期刊上發(fā)表論文。這樣既保證了護士能夠得到全面鍛煉，也保證了醫(yī)院調動的靈活性。
同時，在醫(yī)療體制與商業(yè)醫(yī)療保險的結合上，潘展明也給出了自己的見解。盡管當今中國依然以政府保障的社會醫(yī)療保險為主要的支付方式，但他認為有兩個原因會使得商業(yè)醫(yī)療保險能夠進入中國的醫(yī)療體系：
第一點，隨著中國老年化的加速，中國會有大量的老年人口，這都是商業(yè)保險的潛在用戶。
第二點，現(xiàn)代健康理念的加強，使得越來越多的人都開始關注自己的健康問題。社會醫(yī)療保險無法全面滿足大眾的需求，而商業(yè)醫(yī)療保險則是很好的補充。
民眾在日常生活中一般會遇到兩種醫(yī)療消費，一種是門診就診，費用較少，但發(fā)生頻次較多；另一種則是重大疾病，發(fā)生頻率雖小，可一旦發(fā)生，就需要投入巨額費用。保險主要是為第二種情況服務，并且已經形成了成熟的體系。
在醫(yī)療行業(yè)管理人員的培養(yǎng)上，潘展明認為醫(yī)院管理專業(yè)化是一個重要的方向，專家上升為管理人員的模式值得商榷。作為管理者，如果每天要付出很多時間在臨床治療上，還要兼顧醫(yī)院的管理，實在有些分身乏術。正所謂“術業(yè)有專攻”，醫(yī)院管理是需要專門化和專業(yè)化的。
醫(yī)院的醫(yī)療資源有限，如何調配是管理者的責任。以醫(yī)生的視角來看，讓患者康復“大于一切”，他們往往不計成本的投入。但對于管理者來說，需要考慮醫(yī)院管理與運營的統(tǒng)籌，這是醫(yī)生與管理者的角度差異。
引入新的觀念一直是北京大學國際醫(yī)院秉持的原則。在國際醫(yī)院，除了行政院長，還有一位醫(yī)療院長，這是遵循各方交流互補的理念所建立的模式。“雙院長”模式具有其領導與管理的統(tǒng)一協(xié)調性，兩位領導分工明確、職責清晰，既能發(fā)揮醫(yī)療質量的核心作用，又能體現(xiàn)醫(yī)院管理的高效協(xié)同，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供堅實后盾。
潘展明表示，醫(yī)院既需要負責醫(yī)療科研的人才，也需要負責管理運營的人才，專業(yè)醫(yī)療和運營管理缺一不可。
從平安到新北大醫(yī)療集團
潘展明回顧了中國平安的發(fā)展歷程，平安從保險行業(yè)起家，后來進入銀行業(yè)，又投入到科技研發(fā)領域，時至今日，平安也開始了互聯(lián)網醫(yī)療的嘗試。平安集團董事長馬明哲曾表示，“金融是平安的現(xiàn)在時，醫(yī)療是平安的未來時”，為外界明確了平安未來的戰(zhàn)略重心。
潘展明表示，平安在互聯(lián)網醫(yī)療領域已經實現(xiàn)了彎道超車，線下醫(yī)療體系已經非常先進。但線上醫(yī)療的占比太低，因此平安開展了線上、線下醫(yī)療相結合的方式，通過線上醫(yī)療，來解決更多患者面臨的實際問題。
新北大醫(yī)療集團，是平安醫(yī)療生態(tài)圈的新成員。其標桿醫(yī)院北京大學國際醫(yī)院，是平安線上醫(yī)療與新北大醫(yī)療集團線下醫(yī)療強強聯(lián)合的載體，這也是金融企業(yè)進入到醫(yī)療行業(yè)的一次突破。北京大學國際醫(yī)院集中了優(yōu)秀的醫(yī)療資源，擁有1800張床位和60 多個科室，是產學研集一身的優(yōu)質資產。
在北京大學國際醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃中，有“四個+”項目，代表了醫(yī)院未來發(fā)展方向。
線上+。中國平安的互聯(lián)網醫(yī)療平臺積累了超過四億的注冊用戶，同時結合所擁有的線下醫(yī)療資源，將逐步實現(xiàn)線上初步診斷、線下依據病情診治、診治后線上繼續(xù)跟蹤監(jiān)視的治療模式，全方位提升了患者的醫(yī)療體驗。
科技+。結合科技成果，提升醫(yī)療質量。例如北京大學國際醫(yī)院與科研單位合作，開發(fā)出能夠通過眨眼頻率診斷干眼癥的醫(yī)療機器。隨著科技的發(fā)展，能夠更準確迅速地作出診斷。
保險+。利用平安在保險金融行業(yè)深耕多年的積累，在保險與醫(yī)療的結合上實施三步走戰(zhàn)略。1.0，開展場景化保險賦能，讓保險人員全面熟悉醫(yī)療知識與就診流程。2.0階段，培訓平安旗下幾十萬保險代理人，將醫(yī)療保險的價值與意義滲透。在進行中的3.0階段，平安強調“不賣冷冰冰的保險單，賣有溫度的保險”，為投保人提供持續(xù)的健康關懷和醫(yī)療服務
制度+。對于公立醫(yī)院來說，較高的醫(yī)療質量往往是其被大眾選擇的關鍵，但也因如此，公立醫(yī)院的醫(yī)療資源被過多分配，前來就診的患者往往需要長時間取號排隊。北京大學國際醫(yī)院靈活的管理機制與先進的管理模式，兼顧醫(yī)療水平與服務質量，打造出一個差異化的醫(yī)療服務體系。
潘展明打了個形象的比方，他乘坐新加坡航空公司的航班到新加坡，可以選擇經濟艙，商務艙或者頭等艙。三者能夠得到的服務質量是不同的，但三種艙型的乘客最終都會順利抵達目的地。
北京大學國際醫(yī)院的服務體系正是如此。根據需求，客戶可以選擇不同形式的醫(yī)療服務。高端客戶可以享受到個性化的醫(yī)療服務，服務形式也較為靈活多樣。但這種差異化的前提，是無論什么區(qū)間的患者，都能享受到同樣標準的醫(yī)療質量。
潘展明認為，北京大學國際醫(yī)院作為非公立醫(yī)院，在體制機制上擁有更高的自由度，因此在服務上可以有更多創(chuàng)新，可以兼顧市場化和公益性。2022年1月，北京大學國際醫(yī)院成立了醫(yī)教研聯(lián)盟，潘展明是醫(yī)教研聯(lián)盟的牽頭人。他的規(guī)劃是，團結北京大學國際醫(yī)院的其他七家兄弟醫(yī)院，以及聯(lián)盟旗下眾多醫(yī)院，進行對內協(xié)同與對外幫扶，提升兄弟醫(yī)院的醫(yī)療水平，實現(xiàn)醫(yī)療服務同質化。
醫(yī)教研聯(lián)盟還承擔了北京地區(qū)部分研究生規(guī)培實習的任務。在科研上有著明確的規(guī)劃，對重點學科進行重點扶持，開展項目。
潘展明希望通過幫助更多的醫(yī)院，來幫助更多的患者。
與此同時，借助醫(yī)教研聯(lián)盟，要加強規(guī)模效益。北京大學國際醫(yī)院要與其他兄弟醫(yī)院溝通，互相賦能借力，實現(xiàn)集團化，企業(yè)化。
潘展明相信，在新北大醫(yī)療集團的努力下，依托平安集團保險專業(yè)能力、醫(yī)療科技能力，一定可以早日發(fā)展成為國際化大健康醫(yī)療集團，賦能平安醫(yī)療生態(tài)圈建設，讓醫(yī)療健康惠及千家萬戶，助力國民生活更美好。
內容來源 | 兩岸醫(yī)界微信公眾號