2009年之后最被市場看好的互聯(lián)網(wǎng)公司的故事。
編者按：本文來自志象網(wǎng)（ID：passagegroup），編譯：劉清華，編輯：謝維平，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，頭圖來源攝圖網(wǎng)
自2009年成立以來，Stripe是科技業(yè)歷史上最引人注目的崛起之一。Collison兄弟領(lǐng)導(dǎo)的這家公司達(dá)到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那里籌集了超過20億美元。
雖然被外界有些人認(rèn)為不過就是一家B2B的SaaS公司，但這家公司的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，發(fā)展非常迅速，它喊出的愿景是“提高互聯(lián)網(wǎng)的GDP”，并在2018年建立全球支付財務(wù)網(wǎng)絡(luò)（GPTN），尋求簡化世界各地的經(jīng)濟(jì)交易。
這篇深度文章講述了這家公司創(chuàng)始人兄弟的創(chuàng)業(yè)過程，并從產(chǎn)品、公司文化、投資策略等多個角度幫助我們理解這家公司，同時，也提出了這家公司可能存在的潛在風(fēng)險，如果Stripe會陷入困境，可能出自它的野心，該公司產(chǎn)品眾多，試圖通吃市場的上下游。這通常是很難做到的?！癝tripe還沒有贏”。
Stripe是如何誕生的
大學(xué)創(chuàng)立電商公司賣了500萬美元
Stripe的創(chuàng)始人兄弟倆Patrick和John來自愛爾蘭，他們都表現(xiàn)出早熟的天賦。作為電子工程師和微生物學(xué)家的兒子，Collison兄弟對科學(xué)和技術(shù)異常癡迷。在Patrick和John十幾歲的時候，家里有9臺計算機(jī)連接到快速的衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)。
16歲時，Patrick在愛爾蘭的年度科學(xué)競賽中以“Croma”（一種Lisp編程語言）獲勝。Patrick對這個世界上第二古老的編程語言的興趣（FORTRAN比它早一年）為他申請大學(xué)和找導(dǎo)師都帶來了幫助。
2006年，Patrick用他13歲時參加的一次SAT考試的成績，進(jìn)入了Lisp的發(fā)源地：麻省理工學(xué)院。他在短短20天內(nèi)就完成了高中最后兩年的課程。
John也不甘落后，他比Patrick小兩歲，以A1的成績畢業(yè)，是全國僅有的11名學(xué)生之一。在John完成學(xué)業(yè)之前，他通過愛爾蘭教育系統(tǒng)允許的 "過渡年 "，遠(yuǎn)赴美國波士頓與哥哥Patrick會合。
2007年，兄弟倆成立了“Shuppa”，這是愛爾蘭語“siopa ”的諧音，意為商店。這個直接與eBay競爭的計劃沒有引起愛爾蘭創(chuàng)業(yè)發(fā)展計劃的興趣，但得到了Y Combinator的支持。
在Y Combinator，Collison兄弟遇到了另一個早熟的兄弟二人組。庫爾韋爾和哈吉特·塔格爾，他們剛從牛津大學(xué)畢業(yè)，他們的第一次創(chuàng)業(yè)是"boso"，代表 "在線購買，在線銷售"。下一步他們計劃創(chuàng)建Auctomactic，一個旨在為eBay實力賣家服務(wù)的平臺。盡管與Collison兄弟最初的想法有分歧，但他們還是加入了。
這被證明是一個明智的決定。不到一年，Auctomactic就成為了企業(yè)爭相競購的選手。最后，Live Current Media，一個擁有Communicate.com和Brazil.com等高級域名的公司，以500萬美元的價格將它收入囊中。Patrick和John成為年輕的百萬富翁，為他們帶來巨大的曝光，特別是在國內(nèi)。
Stripe前身——/dev/payments
初獲成功后，Collison兄弟并沒有就此逍遙自在，他們似乎沒有喘息的機(jī)會。
在出售Auctomactic后，他們繼續(xù)通過開發(fā)移動應(yīng)用程序為自己賺取學(xué)費，John已經(jīng)進(jìn)入哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)了。正是在這種相對無縫的方式賺錢的過程中，兄弟倆意識到在互聯(lián)網(wǎng)處理付款是多么的混亂。
雖然1998年P(guān)ayPal的誕生表面上“解決”了這個問題，但之后的近十年時間里，支付狀況仍然是繁瑣和苛刻的，需要大量的行政工作，而且每次都要扣留資金數(shù)周時間。
在意識到這個破綻時，Collison兄弟克服了Paul Graham曾經(jīng)描述的"厭惡性盲區(qū)"，十幾年來，任何接觸過在線支付的程序員都知道其中的過程是多么的討厭。很多人都知道這個問題。然而，為什么那么多人放著一個解決"世界基礎(chǔ)設(shè)施中最重要組成部分"的機(jī)會不管？這是因為厭惡性盲區(qū)阻止了人們?nèi)ニ伎冀鉀Q支付的問題。
在試圖解決這個"最重要的組成部分"的問題時，Patrick和John兄弟從一個幾年后就關(guān)閉的企業(yè)Slicehost中獲得了靈感。正如Patrick在與John的談話中指出的那樣，Collison兄弟最初的目標(biāo)是開發(fā)“支付版的Slicehost”，模仿通過服務(wù)便捷部署服務(wù)器環(huán)境這種做法。
2009年，Patrick和John開始著手開展他們的業(yè)務(wù)。他們甚至為它取了一個 "超級酷"的名字：/dev/payments。
盡管過程是曲折的，但Stripe的第一個命名是優(yōu)雅的，有啟發(fā)性的。它不僅強(qiáng)調(diào)了Collisons敏銳的洞察力——是開發(fā)者，而不是商人，將建造未來的支付棧。而且其架構(gòu)也暗示了無限的可能性。
為了啟動業(yè)務(wù)，Patrick和John從以前的支持者Y Combinator那里籌集了2萬多美元的資金。由于不久前才進(jìn)入這個團(tuán)隊，Collisons這次選擇不加入。
事實證明，YC網(wǎng)絡(luò)是找到第一個客戶的特別有效的方法。在Collisons發(fā)布MVP兩周后，/dev/payments處理了它的第一筆交易，280 North公司的Ross Boucher是第一個使用該系統(tǒng)的人。據(jù)Boucher回憶，第一筆交易的金額是40美元。顯而易見，280 North此前用的是PayPal，但Patrick提出編寫代碼，將其切換到/dev/payments。
Boucher后來加入了該公司。據(jù)他說，"我當(dāng)然沒有想到（Stripe）會變得如此之大"。
很快，通過口口相傳，公司在YC網(wǎng)絡(luò)就有了大約30個客戶。正如Patrick后來所說的那樣，/dev/payment第一個產(chǎn)品和市場的契合度，幾乎"瞬時"就被證明了。
但/dev/payments并沒有被延用下去。盡管Collisons夫婦專門做了研究，以被允許在其名稱中使用斜線，但他們還是忽略了一個細(xì)微的規(guī)定：像/dev/payments所使用的前導(dǎo)斜線是被禁止的。這意味著公司的正式名稱變成了難以理解的SLASHDEVSLASHFINANCE。雖然收到帶有這些詞的各種組合的郵件著實令人撓頭，但真正的麻煩是在口頭交流上。到底該如何精確地表達(dá)這個名字？
事實證明，這個名字對兄弟倆試圖爭取的富國銀行那些悶騷的銀行家來說，特別令人反感。該公司的第一個供應(yīng)商完全是靠運氣獲得的，Patrick回憶說，他在一次聚會上遇到了這個人，他在中西部有設(shè)備，/dev/payments可以搭便車。
雖然這是一個好方法，但它在規(guī)模上卻出現(xiàn)了問題。為了完成交易，Patrick和John不得不把交易客戶的信息手動填入表格，然后發(fā)送到金融平臺。
團(tuán)隊的早期員工，后來的首席技術(shù)官Greg Brockman說，瘦小的/dev/payments團(tuán)隊經(jīng)歷了一次次名稱的選擇：Stack.com、Forge.com、Paystack.com、Parse.com、Paydemon或Paydaemon.com。
最后，團(tuán)隊默認(rèn)做出了決定。Brockman宣布，如果在一周內(nèi)不能達(dá)成更好的替代方案，/dev/payments將更名為Stripe。它的簡潔性、對信用卡的暗示等，證明了它是公司未來的完美稱謂。
Stripe
在擴(kuò)大規(guī)模之前，Stripe首先需要解決其銀行問題。再一次，與Y Combinator的關(guān)系，證明了這是一張王牌。
當(dāng)時，Geoff Ralston（原YC總裁）剛把Lala Media賣給了蘋果。作為Ur-Spotify的一種，Lala提供對 "網(wǎng)絡(luò)歌曲"的訪問，只需支付10美分的小費。為了使這種模式行之有效，該公司已經(jīng)與唱片公司達(dá)成了協(xié)議，這些唱片公司都是臭名昭著的緘默的合作者。Collison兄弟認(rèn)為，如果找不到知道如何動搖大銀行的人，問一個曾經(jīng)馴服過類似的兇猛對手的人可能是有用的。
事實證明，Ralston在Lala幾乎沒有做什么BD工作，而是依靠一位斯坦福大學(xué)的MBA William Alvarado。如果有人要解決他們的銀行業(yè)務(wù)問題，Ralston向他們保證，Billy就是那個人。這個建議并不足以讓Alvarado過關(guān)。
Stripe的文化是以開發(fā)人員為中心的，以至于Collisons兄弟發(fā)現(xiàn)雇用一個不懂技術(shù)的人是很麻煩的。Patrick回憶說："但他不會寫代碼"。
一個早期的跡象表明，Collisons在招聘時設(shè)置了很高的門檻：“非技術(shù)”的Alvarado獲得了工業(yè)工程學(xué)士學(xué)位，在加入Stripe之前，他曾在SEVEN Networks擔(dān)任產(chǎn)品和工程副總裁。
在兩個月內(nèi)，Alvarado就與富國銀行達(dá)成了交易。
接下來發(fā)生的事情太多，無法充分總結(jié)。自2009年成立以來，Stripe經(jīng)歷了科技業(yè)歷史上最引人注目的崛起之一。但即使是這樣，也讓人感覺是一個略顯空洞的榮譽(yù)稱號，是對Stripe成功的無力概括。
是的，Collison兄弟領(lǐng)導(dǎo)公司達(dá)到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那里籌集了超過20億美元。
然而，比這些指標(biāo)更令人印象深刻的是該公司打造的一系列令人眼花繚亂的優(yōu)秀產(chǎn)品，以及Stripe在科技界所獲得的近乎崇高的地位。如果這真的被證明是一個帝國的早期統(tǒng)治，那么Stripe已經(jīng)成功地開辟了一個廣闊的領(lǐng)地。
為了更好地理解為什么會這樣，讓我們來看看Stripe的產(chǎn)品。
Stripe的產(chǎn)品
產(chǎn)品：從0到1型
在2021年宣布推出"稅收"處理業(yè)務(wù)之后，Stripe現(xiàn)在提供了14種產(chǎn)品，預(yù)計在即將舉行的會議峰會上還會發(fā)布更多產(chǎn)品。
沿著時間線看這些項目是很有意思的。
在前面提到的與John的討論中，Patrick注意到一個有點反直覺的事實，即公司在擴(kuò)大人員規(guī)模時往往會放慢速度。在保持現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大的同時，入職、文化灌輸和培訓(xùn)新員工會占用大量帶寬，從而使新產(chǎn)品的推出變得困難。
從那次采訪到現(xiàn)在還不到六年時間，很明顯，Stripe已經(jīng)為繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模打下了基礎(chǔ)。該公司在最初的五年里推出了兩款產(chǎn)品；在過去的五年里，它已經(jīng)推出了九款產(chǎn)品。
這種加速，部分原因是圍繞著Stripe建立的架構(gòu)越來越協(xié)調(diào)一致。從2018年開始，Stripe開始將其系統(tǒng)描述為全球支付財務(wù)網(wǎng)絡(luò)，即GPTN。
當(dāng)時，這個短語似乎是行話，并不完全準(zhǔn)確，這個基調(diào)比Stripe Treasury的推出早了兩年。事后看來，這顯然是一個影響Stripe產(chǎn)品方向的框架。盡管不如Stripe "提高互聯(lián)網(wǎng)的GDP "這一指導(dǎo)性要求令人記憶深刻，但GPTN的目標(biāo)是相同的——為各種金融互動提供通用的基礎(chǔ)設(shè)施。
盡管初創(chuàng)公司將他們的工作描述為從 "0到1"，但這一短語的含義在應(yīng)用于Stripe和GPTN時具有更大的意義。在尋求簡化世界各地經(jīng)濟(jì)交易的過程中，GPTN從根本上將文明從0型推進(jìn)到1型。
當(dāng)然，不是每個產(chǎn)品都適合GPTN。資本、發(fā)行和其他業(yè)務(wù)線位于這個中央引擎之外，但在公司的擴(kuò)張和反定位中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。
盡管Patrick將GPTN描述為Stripe正在建設(shè)的 "核心"，但并不是所有東西都適用于這個框架內(nèi)。該公司其他方面的產(chǎn)品線可以看作是為了開拓新的領(lǐng)域或阻止競爭對手。
一個有趣的例子是2016年推出的Stripe Atlas。該平臺使世界各地的企業(yè)家能夠很容易地利用Stripe的基礎(chǔ)設(shè)施（如果可以獲得）啟動和運行。
雖然Atlas支持互聯(lián)網(wǎng)GDP增長的使命，并與公司服務(wù)的創(chuàng)始人和工程師建立了良好的關(guān)系，但它也作為地理擴(kuò)張的先遣部隊而運作。從目前的情況來看，Stripe支付在44個國家提供服務(wù)，遠(yuǎn)未達(dá)到普及的程度。與此同時，Atlas則在140個國家提供服務(wù)。即使Stripe不能向印度尼西亞的企業(yè)家提供支付服務(wù)，它仍然可以通過Atlas建立關(guān)系。
通過提供替代解決方案，Stripe保護(hù)了其核心支付業(yè)務(wù)，同時增加了新的收入來源，甚至擴(kuò)大了利潤率。
Stripe如何盈利？
支付是一項低利潤的業(yè)務(wù)。通過增加其他產(chǎn)品的組合，Stripe能夠從同一個客戶那里獲得更多的基點（BPS），正如一位前雇員所解釋的那樣。
一種情況是，如果你在這些軟件產(chǎn)品上取得成功......你可以很容易地看到它給你帶來了相當(dāng)可觀的利潤。如果你的所有客戶都使用Stripe Radar，這就像另外的BPS。
Stripe的許多產(chǎn)品可以被看作是支付糕點上的另一層奶油。不能說哪種產(chǎn)品一定會提高利潤率，但從總體上看，Stripe似乎有能力隨著時間推移擴(kuò)大其凈利潤率。正如一位評論家所指出的，"這是相當(dāng)獨特的。"
這些不同的業(yè)務(wù)線也使Stripe在銷售方面有很大的靈活性。
Stripe是有效的。不僅如此，它還具有一種優(yōu)雅，這種優(yōu)雅只能來自于執(zhí)著的投入和嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。從設(shè)計到功能，Stripe套件的每一個方面似乎都經(jīng)過了精心的考慮、磨練和拋光。事實上，Stripe的價值觀之一就是 "真的，真的很關(guān)心"。
你可以看出來，Stripe的登陸頁面不僅好看得讓人心動，而且甚至周到到提供一些節(jié)日彩蛋。
Stripe的企業(yè)文化
放眼長遠(yuǎn)
究竟是什么讓 Stripe 的文化如此的與眾不同。
如果你去逛Twitter 上的科技圈的話，多多少少會聽到大家對 Stripe 精神世界的贊美。
雖然我預(yù)料到該公司的文化會給我留下深刻印象，但跟前任和現(xiàn)任員工的談話表明我還是低估了它的特別。但這并不是說在這個地方工作就很容易。
讓我們回顧一下 Stripe 的文化特征。
Stripe 是由它對數(shù)十年的生命周期的承諾來定義的。領(lǐng)導(dǎo)層不斷強(qiáng)化這一信念，即 Stripe 還處在早期階段，最具決定性的產(chǎn)品還沒到來。這家 “成立于1996年”的組織的目的是要鼓勵大家面向未來 10000 年思考人類的問題。
Stripe 并沒有對未來的幾千年制定明確計劃，但員工也會想得更遠(yuǎn)。在接受 Ken Norton 采訪時，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 Michael Siliski闡明了這一特質(zhì)：
我們經(jīng)常討論幾十年的開發(fā)。我個人喜歡用10 到 30 年的跨度去思考，去擺脫 3 到 5 年的模式，但一般來說這里的人確實經(jīng)常會說“幾十年”。Patrick和John以及整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都清楚這是一個長期的賭注，我們還早得很。這種長遠(yuǎn)眼光來自高層，存在于企業(yè)文化之中。我的感覺是，從第一天開始，Stripe 就一直是這樣。
其他人也有同樣的感悟。
“我職業(yè)成功的指標(biāo)是讓從事軟件的很多人的生活得到很大的改善。如果誰還沒有以45年為尺度做計劃的話，我鼓勵你試一下，然后每年對這個計劃進(jìn)行一下回顧；幾周很長，但有時候一年年就這么流逝了。現(xiàn)在我是在Stripe工作，因為我認(rèn)為這里可能是實現(xiàn)那些長期目標(biāo)的最佳選擇。15年下來；還要走30年以上；而且還是早期階段?！?/p>
即使在富有遠(yuǎn)見的技術(shù)世界，這種遠(yuǎn)見卓識也非同尋常。而有組織地傳播這種遠(yuǎn)見更是罕見。
這體現(xiàn)在公司的招聘上。Patrick指出，“我們跟別人最大的不同在于……我們會花很長時間來招聘員工。”
招聘前兩名員工花了六個月的時間。Patrick在跟Lilly的對話中描述了他們“執(zhí)著到痛苦”的招聘過程，他指出，Stripe 花了三年或更長時間才招聘到的員工他可以列出五個。
當(dāng)你的思維跨度長達(dá)數(shù)十年時，這種做法是說得過去的。就像他在那次討論中所指出的那樣，員工，尤其是經(jīng)理，會慢慢帶來更多的員工。要舍得花時間去尋找真正杰出的人，雖然短期內(nèi)很痛苦，但日后就可以享受所帶來的復(fù)利。
用戶驅(qū)動
我采訪過的一位前員工提到過在Stripe開發(fā)產(chǎn)品很容易。
因為用戶總是會告訴他們接下來想看到什么。
從一開始，Stripe 就一直跟客戶保持密切溝通。部分是因為 Stripe 的客戶通常是技術(shù)人員，比如創(chuàng)業(yè)或管理支付系統(tǒng)的工程師，他們能提供有針對性的反饋。
教育硬件30年，為什么就火不起來？教育硬件30年，為什么就火不起來？,多一些謹(jǐn)慎思考，少一些發(fā)明創(chuàng)造這顯然受到領(lǐng)導(dǎo)層或明或暗的鼓勵。Patrick在 Twitter 上也會模仿這種行為，總是會響應(yīng)用戶的請求并誠懇地向客戶詢問。
正如產(chǎn)品經(jīng)理Jeff Weinstein在一條推文中指出的那樣：
一個人在Stripe 這里會犯下的錯誤之一是不跟用戶交談。但這幾乎是解決所有棘手情況的靈丹妙藥。我的意思是你需要給他們發(fā)短信，弄清楚創(chuàng)始人的寵物叫什么名字？要完全融入他們的生活方式。
盡管幾乎每家公司都建議要“客戶至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么徹底。
寫作優(yōu)先
杰夫·貝索斯曾禁止亞馬遜的員工靠PPT匯報。他的理由是，書面的備忘錄會迫使你更清晰、更深入地思考。PPT還有動畫、視覺效果什么的裝點一下；但單調(diào)的文檔要想做到這一點就難多了。
Stripe 的做法一樣。項目是從短文檔開始的，關(guān)鍵的決定要用書面形式表達(dá)。
痛苦的透明
在 Stripe 早期，每一封電子郵件都會抄送所有員工。這意味著Patrick給John發(fā)的郵件客服代表也能看到。當(dāng)然，Patrick也可以看到你剛剛發(fā)給客戶的內(nèi)容。
就像Patrick描述的那樣，這讓整個組織都保持了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵一種持續(xù)的、多方位的反饋文化。員工會互相糾正對方的表達(dá)方式、拼寫、語法——任何事情都可以討論。
同樣，Stripe 還運營著一個“HackPad ”，讓整個組織都能共享項目的詳細(xì)信息——本質(zhì)上這是一份開放的谷歌文檔，里面包含正在開發(fā)的一切的信息。
這些做法一直持續(xù)到 2017 年，但我沒法確認(rèn)全員轉(zhuǎn)發(fā)電子郵件的做法是不是還這樣。至于文件，員工 Sam McAllister 指出：
我們的內(nèi)部文檔很密集，大多數(shù)文檔所有 Stripe人都可以看（在合理范圍內(nèi)）。即便是遠(yuǎn)程辦公時，我們也設(shè)法保持這種透明感，我很高興看到這一點。
這是一種大膽直率的做法。每一個行為都可能被其他人批評，工作場所的隱私?jīng)]了，員工需要對瘋狂的信息流進(jìn)行分類。一位實習(xí)生指出，她在第一周就收到了“大約 2000 封電子郵件” 。
不過，這種做法似乎有效（或有一段時間）。雖然這可能需要更多的員工，但它確保了信息在整個組織內(nèi)的傳播，阻止了孤島的產(chǎn)生，并幫助思想自下而上綻放。
嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)
跟許多其他私營企業(yè)一樣，Stripe 這種徹底的透明并沒有對外。指標(biāo)經(jīng)常含糊其辭，把收入說成“數(shù)百萬”或“數(shù)億”等。
盡管跟我交談過的每一位前任和現(xiàn)任員工似乎都對在 Stripe 工作感到非常興奮，但有一種氛圍很微妙：在這個地方工作很難。
晚上和周末加班似乎是對員工的普遍期望，公司在Glassdoor的網(wǎng)頁上最常見的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有個帖子是這么評論的：
Stripe 以人手不足而自豪，以至于這變成了一個核心原則：“以效率為杠桿”。工作很難撐得下去，個人和團(tuán)隊的工作壓力不切實際，公司普遍存在著一種倦怠感，因為自疫情爆發(fā)以來，工作量只增不減。
維持團(tuán)隊的小規(guī)模似乎確實是Stripe 在大部分時間內(nèi)的優(yōu)先事項。
這可能是鞏固公司文化積極方面的關(guān)鍵部分，盡管這可能會造成高壓的環(huán)境。
務(wù)實而言，這種強(qiáng)度可能還有另一個好處——能夠吸引某種類型的高績效者，這些享受在困難環(huán)境下茁壯成長的挑戰(zhàn)，并享受被類似性格的其他人包圍。（這不是給相對惡劣的工作條件找借口，而是觀察到很多很成功的人都是受虐狂。而且的確，受虐狂在很多情況下都可以成為高效的特征，比方說在凌晨 4:30 醒來寫完一篇通訊文章。
開發(fā)者為中心
至少直到 2015 年，Stripe 還沒有單獨的產(chǎn)品功能。相反，工程師的任務(wù)是推動公司的產(chǎn)品向前發(fā)展。
這么做有一定的道理，因為Stripe是面向開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的。但這也暗示了對非技術(shù)人員不太有信心。
盡管近年來有所緩和，但大家仍然認(rèn)為Stripe是一家由工程師和開發(fā)者統(tǒng)治的組織。
這可能會令其他部門士氣低落，但是不可避免的。每家公司都有自己的重心以及位置的高低之分。在很多情況下，銷售占據(jù)了主導(dǎo)地位，而在像路易威登這樣的企業(yè)集團(tuán)里，創(chuàng)意為王。
盡管 Stripe可以讓這種攝政不那么明顯，但它的權(quán)力可能已經(jīng)放對了地方。
品牌：軟實力大師
Stripe是商品交易的中介。他們是怎么得到這種追捧的呢？
就像Packy McCormick對這家公司的精彩剖析那樣，Stripe 是一個有著近乎普遍的吸引力的品牌，吸引著開發(fā)者、設(shè)計師以及其他人。這個領(lǐng)域沒有其他公司望其項背。
這歸結(jié)于兩個核心原因。第一，Stripe為自己的 "品味 "感到自豪。第二，該公司是一個軟實力的大師。
從一開始，Stripe就有一種時尚感。即使是2011年的網(wǎng)站，也非常干凈且相當(dāng)吸引人。
這是因為Collison兄弟倆的也很有"品味 "，這也是對其他員工的期望。Siliski拓展了這個概念：
你還得有一定程度的品味。雖然“品味”可能很難準(zhǔn)確定義，但從某種意義上來說，不管是什么領(lǐng)域，如果你花了時間，在欣賞某樣事物上花費了大量心思，梳理出它的出色之處，并且形成自己的深思熟慮的的觀點的話，那就是品味。
Stripe在招聘時似乎有意識地去做出這樣的選擇。特別是在早期，Stripe要求應(yīng)聘者來和他們的團(tuán)隊一起工作一周或更長時間，以了解面試中可能體現(xiàn)不出的“品味”這樣的小細(xì)節(jié)。
Stripe的投資和并購
2021年1月，Stripe宣布改進(jìn)了其Checkout產(chǎn)品，把速度提高了65%。
這在Twitter上是一個負(fù)載詞，特別是在電子商務(wù)支付語境下。
這要歸功于Fast，一家聲稱要建立最快結(jié)賬體驗的公司。這家公司通過高頻的發(fā)布、激進(jìn)的模因以及明確的增長黑客，在社交媒體上贏得了大量粉絲（與批評者）。
他們也是Stripe的投資之一。當(dāng)被問及這兩家公司之間的潛在利益沖突時，Patrick回答說：
盡管表面上有部分相似之處，但產(chǎn)品、銷售流程和使用情況截然不同。競爭其實在于互聯(lián)網(wǎng)上99%的地方體驗都很糟糕。
可以說，Collison的推文倒過來看更有意義：盡管有一些表面上的差異，但兩家的產(chǎn)品非常相似，幾乎肯定會爭奪相同的用例。
這也許是Stripe的風(fēng)險投資最引人注目的部分：他們會光明正大地投自己的競爭對手。某些情況下，Stripe會在投資幾年后直接收購該企業(yè)。
這是一個值得探索的妙計。
John對企業(yè)集團(tuán)的興趣在這里凸顯出來了。
如果你在經(jīng)營一家公司，通過被收購來經(jīng)營，而不是自己經(jīng)營，較輕易地將資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)增長。
在一次接受采訪時，John強(qiáng)調(diào)了部分中國科技企業(yè)集團(tuán)的活動是自己的靈感來源：
并不是所有的公司都做這個風(fēng)險投資，實際上，不管原因是什么，在美國以外的地方這種做法比硅谷的科技公司更常見，不過顯然，騰訊和阿里巴巴給這種模式鋪平了道路，并做了大量工作，跟他們相比，Stripe的投資活動顯得非常懶惰。你在尋找實現(xiàn) Stripe 一系列目標(biāo)的資金，而這是實現(xiàn)目標(biāo)的另一種方式。
他概述了Stripe的兩條投資規(guī)則。在許多方面，他們與其他投資者沒有什么不同，盡管他們似乎更明確地以財務(wù)為動機(jī)：
第一，聚焦。被投的對象必須是Stripe重點關(guān)注以及專長范疇的一部分。這通常意味著增加互聯(lián)網(wǎng)的GDP，尤其是跟支付相關(guān)。
第二，具備真正的回報機(jī)會，有賺錢的潛力。
規(guī)則1有一個例外，那就是Stripe也會投資于前雇員創(chuàng)辦的企業(yè)。
Stripe已經(jīng)公布對21家公司進(jìn)行投資，涉及不同的地域。在研究該公司的風(fēng)險投資時，我了解到了一些內(nèi)部流程的情況。
Stripe 說服潛在投資組合公司很直截了當(dāng)。首先，跟Stripe的品牌建立聯(lián)系可以為后者制造光環(huán)效應(yīng)，讓它們成為值得關(guān)注的公司。其次，Stripe 可以跟更多初級的創(chuàng)始人分享策略性的專業(yè)知識，并讓他們的高管跟公司內(nèi)的專家對接。
微妙的是，盡管有可能成為競爭對手，Stripe還得說服創(chuàng)始人接受他們的資金。據(jù)知情人士透露，Stripe在談判時完全是直截了當(dāng)?shù)淖龇?，他們會明確指出，雖然他們可能會涉足所投公司的領(lǐng)域，但互聯(lián)網(wǎng)太大了，可以容納多個贏家，Stripe不可能主宰一切。
這也是Patrick反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話：
隨著Stripe的發(fā)展，我們希望避免陷入 "我們必須贏得一切 "的心態(tài)，我們寧愿幫助建立一個成功的生態(tài)系統(tǒng)......世界很大，很豐富。
像Fast這樣的公司相信，他們可以開辟出一個有價值的細(xì)分市場，擺脫Stripe的長期影響。
Stripe認(rèn)為哪些領(lǐng)域和地方最有前途呢？通過它的投資組合可以看到一些有趣的洞察。盡管John堅持Stripe只投它認(rèn)為獨自就能成功的公司，而且看起來他說得挺誠懇的，但監(jiān)督仍能帶來額外的好處。作為投資者，Stripe 可以把旗下的投資組合當(dāng)作前哨和使者來用——在感興趣的領(lǐng)域持有少量頭寸，并收集可能對未來有用的信息。
這些領(lǐng)域冒出來的Stripe版的產(chǎn)品會是什么樣子的呢？這個問題光是想想就很有趣。隨著Payment Links的發(fā)布，似乎可以窺見Stripe 正在密切關(guān)注創(chuàng)作者革命。盡管這個產(chǎn)品適用于一系列的客戶，但感覺特別適合個人創(chuàng)業(yè)者。
Ben Thompson曾經(jīng)把Stripe看作是 “平臺的平臺”，因為它提供產(chǎn)品給自己的客戶。比如Treasury，Shopify用它來向創(chuàng)業(yè)者提供金融工具。
回顧自己迄今為止在 Stripe 的這四年，Patio11 是這么說的：
在加入之前，我對Stripe 業(yè)務(wù)的看法是“Stripe 基本上是一家B2B的SaaS公司，當(dāng)用戶成功時，會具備極其可靠的優(yōu)勢。” 我認(rèn)為這其實還是大大低估了。Stripe 的大部分業(yè)務(wù)都是在 B2B SaaS循環(huán)之上又增加了另一個循環(huán)，讓Stripe 可以有效地利用其增加客戶數(shù)量和成功的能力，而這些客戶本身在結(jié)構(gòu)上其實等同于 B2B SaaS公司......
我相信Stripe可能還有另一種玩法，其中可能包括在這個循環(huán)之上開辟新的循環(huán)，然后 Stripe也許可以利用那些公司的數(shù)量和成功，而這些公司也會利用自己的客戶的數(shù)量和成功，而他們的客戶在結(jié)構(gòu)上其實就相當(dāng)于B2BSaaS公司，他們也會利用自己的客戶的數(shù)量和成功。
創(chuàng)造者可能是 "最外層循環(huán) "的例子。(假設(shè)我正在理解Patio的框架）?？梢韵胂螅琒tripe可以提供工具給Patreon這樣的平臺，后者將其提供給創(chuàng)作者，而創(chuàng)作者將其提供給他們的粉絲。最終客戶可能是由Patreon提供的Chapo Trap House信貸的接受者。
Stripe在這些領(lǐng)域里有無數(shù)種玩法。但就像他們的領(lǐng)導(dǎo)層所指出的那樣，他們不可能什么都干。
迄今為止，Stripe已經(jīng)進(jìn)行了11次收購。其中許多收購似乎已經(jīng)被納入了內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)。
該公司還通過并購進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張。
2019年，公司宣布收購Touchtech，這是一家可讓Stripe符合即將出臺的地區(qū)法規(guī)的歐洲企業(yè)。該公司最近透露的大部分信息都強(qiáng)調(diào)了歐洲對公司近期增長的重要性。
Paystack可能是Stripe最大的一筆收購。2020年10月，公司宣布以2億美元的價格收購了這家尼日利亞企業(yè)。這是一項重大舉措，通過Paystack對尼日利亞、加納和南非的客戶提供的支持，Stripe 將抓住非洲的機(jī)遇。
這家公司潛在的風(fēng)險
由于支付處理（主要）是一種商品，該領(lǐng)域的公司面臨著巨大的定價壓力。如果Stripe收取1%的處理費，而Adyen提出只要0.5%的話，你的產(chǎn)品差異化是不是能大到可以收兩倍的費用？
Stripe希望如此。如前所述，它們大部分產(chǎn)品策略似乎是為了保護(hù)這部分業(yè)務(wù)，通過捆綁提高利潤率，通過附加功能實現(xiàn)差異化，并通過滲透到企業(yè)財務(wù)的多個要素來增加粘性。
盡管如此，盡管Stripe有很多有利因素，但這一點對所在市場來說是個罕見的負(fù)面因素。
為企業(yè)公司服務(wù)的一個缺點是，你提供的解決方案總會有替代方案：內(nèi)部開發(fā)。
盡管 Stripe 已經(jīng)表明它可以贏得大型企業(yè)的青睞，但別的公司卻未能如愿以償。比方說，Airbnb就給自己的交易市場開發(fā)了一個定制的支付系統(tǒng)。盡管 Stripe Connect 理論上應(yīng)該非常適合酒店的需求，但Airbnb卻選擇了不同的做法。
據(jù)一位了解該項目的前Airbnb員工說，Stripe曾被考慮作為供應(yīng)商，但團(tuán)隊決定自己開發(fā)平臺，因為這可以有更大的控制權(quán)、定制化能力，當(dāng)然，從長遠(yuǎn)來看，還能降低費用。
隨著科技逐漸接管商業(yè)世界，Stripe的更多大客戶可能會選擇利用內(nèi)部能力來控制這個棧。
談到Stripe面臨競爭，總讓人覺得有點虛偽。互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)還處于早期階段，公司所面臨的挑戰(zhàn)更多是隨著市場的發(fā)展能不能保持份額，而不是如何智取其他的玩家。20 年后，下面提到的所有公司在規(guī)模下都可能比今天大一個數(shù)量級。
不過，Stripe 確實在多線作戰(zhàn)，跟更大或更小的玩家要發(fā)生沖突。
因為Patrick和John Collison，這家支付公司有了一對智力非凡的創(chuàng)始人組合，其不那么自我的愿景更是罕見。在愿景的激勵下，兄弟倆展現(xiàn)出了一種完整的文化，其特點是放眼長遠(yuǎn)、快速執(zhí)行，以及有做點有意義的東西的愿望。他們打造了一家卓越的企業(yè)，一個主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)的金融基礎(chǔ)設(shè)施，為數(shù)百萬其他商家賦權(quán)。