投資者眼里，星巴克是好股票；員工心中，星巴克是好雇主；企業(yè)家則認(rèn)為，舒爾茨是CEO的典范。
【資料圖】
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
編輯丨沃特敦
舒爾茨和馬斯克有什么共同點(diǎn)？
答案：雖然二位不是星巴克和特斯拉的創(chuàng)始人，但他們是真正的締造者。他們通過外部投資獲得了控制權(quán)，并最終打造出一家顛覆行業(yè)的全球性企業(yè)。
2002年，陷入困境的特斯拉公司找到馬斯克拉投資，后者以650萬美元成為最大股東和董事長。2010年特斯拉在納斯達(dá)克IPO。
霍華德·舒爾茨曾在西雅圖的星巴克打過工，因與老板理念不合離職。1987年，同樣是困境中的星巴克尋求出售，舒爾茨在比爾·蓋茨父親的支持下買了下老東家。1992年，星巴克登陸納斯達(dá)克。（詳見：瑞幸重生，背后資本已成實(shí)控人，重演星巴克故事）
星巴克后面的故事相信大家都耳熟能詳。在投資者眼里，星巴克是一支好股票。92年公司市值2.5億美元，現(xiàn)在是1,200億美元；對員工來說，星巴克是一個好雇主。公司會為員工（包括中國員工）父母提供健康保險；而在企業(yè)家眼里，舒爾茨是CEO的典范，幾度力挽狂瀾。舒爾茨來中國開新店，不喝咖啡的馬云會去站臺，還用英文說When Shultz asks, I come（意思是有請必到）。
近日，舒爾茨再次到訪中國，與北京大學(xué)光華管理學(xué)院院長劉俏有一場長時間的對談。舒爾茨提到了星巴克的計(jì)劃、與本土品牌的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)力的培育、幾次回歸的背后，以及給中國創(chuàng)業(yè)者的建議。
以下對談內(nèi)容經(jīng)創(chuàng)業(yè)邦編輯整理。篇幅考慮，有適度壓縮：
劉俏：如今咖啡已經(jīng)成為中國人日常生活的一部分了。但是如果回到1999年，當(dāng)星巴克在中國開第一家門店時，中國還從未有過喝咖啡的習(xí)慣。我很好奇，是什么驅(qū)動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當(dāng)時，咖啡可是很貴的。
舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認(rèn)為，星巴克是可以負(fù)擔(dān)的起的輕奢品。但如您所知，事實(shí)上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品并不是當(dāng)?shù)匚幕c習(xí)俗的一部分。中國當(dāng)然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。我們當(dāng)然要告訴我們的消費(fèi)者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。然而，我們曾經(jīng)幾乎十年沒有盈利。
華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但我們很堅(jiān)韌，堅(jiān)信我們可以取得突破。我們在世界各地，都被認(rèn)為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費(fèi)極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上，來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。
劉俏：咖啡行業(yè)出現(xiàn)了很多品牌。許多本土品牌、小規(guī)模的連鎖品牌。請告訴我們，為什么顧客要選擇星巴克？
舒爾茨：首先，中國咖啡市場規(guī)模非常大。即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機(jī)會依然龐大。我相信，有朝一日，星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會超過10,000家。
我是這樣看待競爭的，競爭為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續(xù)建立市場。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗(yàn)，有著巨大的區(qū)別。我們不會花很多的時間關(guān)注競爭對手在做什么，因?yàn)槊\(yùn)就把控在自己手中。我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。
劉俏：有些人認(rèn)為中國大街上的咖啡館太多了。我想人們可能對于咖啡品牌并不那么忠誠，忠誠度會遷移。您還會對中國市場樂觀嗎？星巴克在中國接下來會采取怎樣的策略呢？會不會做出一些變化？
舒爾茨：星巴克中國的戰(zhàn)略和我們在其他地方?jīng)]有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的伙伴創(chuàng)造機(jī)會，打造一個經(jīng)得起時間考驗(yàn)的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。我們要回饋所服務(wù)的社區(qū)。
作為當(dāng)今商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者，順風(fēng)時，做領(lǐng)導(dǎo)很容易，但面對挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者也非常不容易。沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機(jī)。我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認(rèn)為，這就是我們在世界各地取得成功的原因。
人們會感受到，在過去50年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現(xiàn)一種脆弱的平衡。我們一方面需要創(chuàng)造利潤，履行對公眾股東的責(zé)任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機(jī)會，與他們分享利潤。當(dāng)他們晚上回到家，與父母、家人團(tuán)聚時，他們能感到驕傲，因?yàn)樗麄優(yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌?/p>
現(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。
劉俏：您曾多次談到了謙遜這個詞，也談到您的出身，您童年在布魯克林成長的經(jīng)歷。您的童年對您產(chǎn)生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成？
舒爾茨：當(dāng)然。我是在紐約的公租房里長大的，我的原生家庭非常貧困，我的父親很艱辛。作為一個窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大，正是它們塑造了我的整個人生。我從未想象過，有朝一日會創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。
但是，童年給我留下的烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價值觀。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機(jī)會為這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯誤。在某些時刻你會非?？释〉贸晒Α．?dāng)你獲得成功時，一個最糟糕情況就是你開始覺得成功是理所當(dāng)然的。因此，第一堂課是——成功絕非理所當(dāng)然。成功必須通過努力，并且是每天的努力贏得。成長和成功會產(chǎn)生自負(fù)。如果你開始覺得這一切都是你應(yīng)得的，成長和成功就變得非常具有誘惑性。
因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng)企業(yè)家的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴(yán)謹(jǐn)和紀(jì)律，無論你是處于早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。
現(xiàn)在的星巴克沒有任何排他性技術(shù)。任何人都可以開咖啡店。我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑?yán)相待，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣。
星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部，把公司文化建設(shè)成為品牌?，F(xiàn)在，在450,000人和85個國家/地區(qū)維持這一點(diǎn)是一個巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使得我們不會在開展業(yè)務(wù)活動的時候出現(xiàn)“理所當(dāng)然”的想法。
劉俏：您一直認(rèn)為文化和價值觀是重中之重，您是現(xiàn)在才有這樣的想法？還是很早就有？比如1987年？
舒爾茨：首先，我必須告訴你，我創(chuàng)業(yè)的時候沒有錢。所以我不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個投資人和機(jī)構(gòu)拒絕了我。那是一段可怕的時光。我該如何籌集資金？每個人都在說不。當(dāng)時我太太懷了我們第一個孩子，我籌不到錢，沒有工資，她父親對我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要找一份工作”。我哭了，我很尷尬?；丶液螅腋f，我們放棄創(chuàng)業(yè)吧！我會去找一份工作。故事本可以就此結(jié)束。我妻子告訴我，她父親無權(quán)這樣說，我們會想辦法解決的。
幸運(yùn)的是，我們籌到了錢。星巴克最初的商業(yè)計(jì)劃是開設(shè)100家門店。由于無法籌集到資金，我將商業(yè)計(jì)劃改為75家。因?yàn)闆]有足夠的錢重印招股書，我用涂改液把100擦掉，然后寫上了75。所以，當(dāng)時的我并不知道我們會成功。這是運(yùn)氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞，那就是愛。對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對伙伴的關(guān)懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業(yè)模式中。
咖啡將人們聚集在一起，營造了社區(qū)以及人文聯(lián)結(jié)。我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區(qū)別？
我的答案是：人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要，我們的相似之處多于不同之處。我們渴求同樣的東西：我們想讓父母感到驕傲、想給世界帶來歡樂、想幫助社區(qū)。因此，我們必須記住，在這個世界上，我們的相似之處多于不同之處；人文聯(lián)結(jié)、善意和愛。
劉俏：您曾經(jīng)離開星巴克又回來了。能告訴我們一些細(xì)節(jié)嗎？因?yàn)槟X得公司面臨挑戰(zhàn)，或者您覺得價值觀和文化在某種程度上有所偏離，想要糾正？
舒爾茨：我從來沒有提前計(jì)劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克并不完美。我們曾迷失方向。每當(dāng)我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。到今年7月我就70歲了。這是年輕人的游戲。我認(rèn)為我們今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因?yàn)槲业募胰藭桓吲d呢。
我被問過很多次，成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？
有一位已經(jīng)去世的偉大商業(yè)作家沃倫·本尼斯。他寫了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著作。他指出了非常重要的一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是后天培養(yǎng)的。在座的每一個人，無論你來自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者有三個特征。
第一是智力。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要生活經(jīng)驗(yàn)。雖然智力是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。
第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者富有同情心和同理心，對你周圍的人保持敏感的能力。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點(diǎn)中，好奇心是關(guān)鍵。
你的世界觀應(yīng)該更廣博，而不是只盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰(zhàn)自己。讓自己處于非舒適區(qū)，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個全球化的社會中。所以要盡可能好奇，為世界著想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點(diǎn)，我就會認(rèn)為你已經(jīng)奠定了基礎(chǔ)，可以去成為一個好領(lǐng)導(dǎo)、一位好的經(jīng)理人和一個更全面的人。
劉俏：幾十年來，您幾乎有著完美的成功記錄。您在中國開第一家星巴克的時候，在座的許多人還沒有出生。我想問，您是如何跟上這一代年輕人的步伐、跟上新技術(shù)趨勢的？
舒爾茨：我不是一個以數(shù)據(jù)為中心的人。我們的事業(yè)不在辦公室。我們有門店，我們的關(guān)注必須在市場里、在門店里，在大街上。我想對消費(fèi)者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與星巴克咖啡有關(guān)，而是與顧客和消費(fèi)者正在做的事情有關(guān)。因此，我花時間考察其他的零售商，了解他們在在做什么。我想對中國年輕顧客的趨勢保持一定程度的了解和敏感，了解正在發(fā)生什么。因此，我一直在與當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)溝通，他們告訴我們這里在發(fā)生什么，星巴克需要做什么。我們必須盡可能靈活。
作為一家公司，我們面臨的挑戰(zhàn)之一是，我們不能使規(guī)模成為我們的劣勢。盡管我們在世界各地有36,000家門店，但我們?nèi)匀灰劢褂谝患业?、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。這就是為什么我盡可能多地在門店里試圖了解正在發(fā)生的事情，并確保門店做了正確的事情，并去肯定他們。但我不會在看到門店做錯的時候懲罰他們。我不是要制造任何恐慌。
劉俏：您說到了關(guān)于文化和價值觀，強(qiáng)調(diào)了勤奮，耐心、好奇和人文精神。鑒于Z時代出生的年輕人，逐漸成為你主要的伙伴和顧客，這些關(guān)鍵詞是不是需要進(jìn)行調(diào)整呢？因?yàn)樗麄兛赡軗碛胁煌南敕ā?/p>
舒爾茨：首先，我不記得我們有針對某個年齡段的顧客專門創(chuàng)造一款產(chǎn)品或者一個品類。非常幸運(yùn)的是，我們的顧客幾乎涵蓋了從年輕到年長的所有人群，而且年復(fù)一年，我們顧客群的畫像也變得越來越年輕。我們對此保持敏銳，并確保我們能與年輕人產(chǎn)生共鳴。
我還想說，在談到我們的責(zé)任時，我并沒有強(qiáng)調(diào)收益。當(dāng)然，我們必須對財務(wù)表現(xiàn)保持敏銳，但我們的想法是，我們能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點(diǎn)很重要。作為一家上市公司，我們確實(shí)獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項(xiàng)舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結(jié)果往往會驅(qū)動利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。
我們希望通過我們的事業(yè)，為伙伴創(chuàng)造機(jī)會，為顧客創(chuàng)造美好的環(huán)境，并回饋社區(qū)。因此，我們希望獲得與業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的利潤。作為一家上市公司，我們也認(rèn)識到，我們要對股東負(fù)責(zé)任。有好幾次，股東會抱怨我們是不是做的太多了。舉個例子，幾年前，我們的中國CEO來找我說，我們是美國第一家為伙伴提供健康保險的公司，我也想為我們的中國伙伴做些事情。她的想法是，為我們中國伙伴的父母提供重疾保險。
據(jù)我所知，星巴克以前從來沒有這樣做過。但是Belinda找到了保險公司的合作伙伴。我們在星巴克和保險公司之間建立了合作關(guān)系，為伙伴的父母提供健康保險，并獲得了政府的認(rèn)可，這是以前從未有過的。
因此，我們不僅是在顧客端，也同時在伙伴端積累品牌資產(chǎn)。因此，不斷確保我們?yōu)轭櫩秃突锇樽稣_的事情，才能推動品牌在世界各地贏得信任。與一個地方有相關(guān)性的舉措，可能在其他地方就沒有相關(guān)性。對在世界不同地方的顧客和伙伴，我們必須找到與他們的相關(guān)性。
劉俏：你對在座的同學(xué)有什么建議？你已經(jīng)提到了IQ、CQ、EQ，還有哪些建議？
舒爾茨：我想問問有多少人想要自己創(chuàng)業(yè)的？當(dāng)我從學(xué)校畢業(yè)時，我加入了美國的施樂公司工作。當(dāng)時，這是一家非常引人注目的科技公司。我在那里工作了3年。在施樂工作后，我覺得我真正了解了公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、公司如何運(yùn)作、公司的責(zé)任、績效管理和評估，以及所有我認(rèn)為從學(xué)校畢業(yè)后不知道的事情。順便說一句，我沒有商科學(xué)位，所以我對這些知識一無所知。所以畢業(yè)后我選擇在一家公司工作。
三年后，我覺得那里不適合我了。我自己也有一個創(chuàng)業(yè)夢。但我提到這一點(diǎn)的原因是，對大多數(shù)想創(chuàng)業(yè)的人而言，在一家價值觀相同的公司工作幾年，這個經(jīng)歷將會讓你受益。你能了解公司實(shí)際運(yùn)作方式的內(nèi)部視角和經(jīng)驗(yàn)，然后運(yùn)用到你的創(chuàng)業(yè)夢想中去。
另外，如果你要創(chuàng)業(yè)，你的賽道必須讓你發(fā)自內(nèi)心的熱愛，并幾乎愿意為之付出一切，因?yàn)楂@得成功真的非常難。而且當(dāng)前這個時間點(diǎn)去創(chuàng)業(yè)，比我當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時候更難。因此，你必須找到你非常熱愛的產(chǎn)品或賽道。然后，你必須和那些更聰明、更有經(jīng)驗(yàn)、有共同價值觀的人合作，并培養(yǎng)一個小團(tuán)隊(duì)來和你共同努力。
而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運(yùn)可以第一次就取得成功。但問題是，在第一次嘗試沒有成功后，你打算怎么辦？成功與失敗的區(qū)別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴(yán)謹(jǐn)，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！很多時候，我遇到過太多的障礙，困難程度大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運(yùn)氣確實(shí)發(fā)揮了作用。不過，什么是幸運(yùn)？幸運(yùn)往往是在精心準(zhǔn)備后才不期而至。
劉俏：您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您說這將是您最后一次回到星巴克，以后您會做一些不一樣的事，您會做些什么不同的嘗試呢？
舒爾茨：25年前開始，美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個問題變得更加嚴(yán)重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現(xiàn)在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。
令人遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋社區(qū)?；蛘哒f，作為一家公司，許多公司像我們一樣做了很多好事。但一家公司回饋社會的責(zé)任并不是在新聞稿中偶爾出現(xiàn)一次。企業(yè)的社會責(zé)任需要整合并滲透到公司的商業(yè)模式中。另外，無論在哪個行業(yè)，人們都希望為一家價值觀契合的公司工作。他們想為一家讓他們感到自豪的公司工作。因此，至關(guān)重要的是，我們不僅在為顧客服務(wù)，也是在為自己的伙伴服務(wù)，并且在持續(xù)地努力回饋社區(qū)。（我們這樣做）不是因?yàn)橐黄侣劯寤蛞粋€報紙標(biāo)題，而是因?yàn)檫@樣做是正確的。
遺憾的是，當(dāng)今世界需要公司和企業(yè)做得更多。我們真正應(yīng)該問的問題是，在當(dāng)今的美國，除了盈利之外，企業(yè)的角色和責(zé)任究竟是什么。
觀眾提問：您剛才提到了經(jīng)營一家公司，狂妄自大是非常危險的。我也聽到您出生寒門。您如何在走向成功的過程中留意自負(fù)，保持謙遜的心態(tài)？您會退后一步，審視你的成功嗎？
舒爾茨：這是非常重要的問題。當(dāng)你在個人生活或商業(yè)領(lǐng)域取得一定成功的時候，會覺得自己是超人。但沒有誰是超人，只不過我們非常幸運(yùn)而已。你要始終記住，能取得當(dāng)前的成績，源自你的謙遜和你的努力。
我也有脆弱的時候。我剛才沒有講到脆弱，這在我看來是成為一個領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)鍵的特質(zhì)。當(dāng)你在生活中取得成功的時候，人們會想當(dāng)然地認(rèn)為你比別人聰明、你比別人強(qiáng)，但事實(shí)是，每個人都有不安全感。當(dāng)然每一個人也都有一定程度的自豪感。問題在于，自豪感和不安全感兩者需要平衡。當(dāng)我們成功時，我們展現(xiàn)在別人面前的是成功的樣子，但在我們的內(nèi)心深處，我們?nèi)匀挥芯o張、焦慮和恐懼。這是實(shí)實(shí)在在的。
因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以展現(xiàn)自己真實(shí)的樣子。在你成功的時候，人們會想當(dāng)然地認(rèn)為你比別人強(qiáng)，這會讓你穿上盔甲。但你需要脫掉盔甲，展現(xiàn)真實(shí)的自己。
你想成為一個真實(shí)、真誠的人，你就不能讓自負(fù)擋道。展現(xiàn)你的真誠、以及有時候的脆弱、不安和恐懼，因?yàn)闆]有任何一個人是戰(zhàn)無不勝的。這些是人的特質(zhì)，而當(dāng)你展示脆弱的時候，你會拉近與別人的距離。我剛才說的這些，你可能會很驚訝，但這是真的。
觀眾提問：您認(rèn)為如何通過價值觀的共享，讓顧客特別是Z時代年輕顧客對品牌產(chǎn)生歸屬感？
舒爾茨：這是很值得探討的問題。人們都希望成為更宏大敘事的一部分。這說起來很容易理解，人們希望與有價值導(dǎo)向的事情產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，在其中看到自己。歸屬感關(guān)乎使命感，體驗(yàn)經(jīng)歷和探索。在這一過程中，每個人能得到認(rèn)可和獎勵，舞臺需要與每個人分享。有句老話，團(tuán)隊(duì)中沒有我。（英文字母Team當(dāng)中沒有字母I）。要建立團(tuán)隊(duì)，你就要理解成為團(tuán)隊(duì)的一份子意味著什么。在“后疫情時代”，人們還沒有全部回到工作崗位。
因此，公司有責(zé)任吸引人們回到公司，因此，我們需要展現(xiàn)價值導(dǎo)向，對員工進(jìn)行認(rèn)可和獎勵。人們工作不僅僅是為了賺錢，他們之所以回來是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大事業(yè)中的一份子。
另一方面，如今科學(xué)技術(shù)和社交媒體飛速發(fā)展，為我們，特別是年輕人帶來了更多的孤獨(dú)、壓抑和焦慮。所以，如果你能創(chuàng)造一個環(huán)境，擁有情感聯(lián)結(jié)、家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創(chuàng)造同理心和關(guān)愛，我認(rèn)為你會開始覺得你正在做的事情充滿價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了盈利的目的。盈利是企業(yè)的責(zé)任，但它不是企業(yè)存在的理由。
觀眾提問：您今天多次提到“人”這個詞，我記得您曾經(jīng)說過，我們不是一家賣咖啡的公司，而是通過咖啡從事創(chuàng)造與人聯(lián)結(jié)的事業(yè)。在服務(wù)行業(yè)做人事管理的秘訣是什么？
舒爾茨：星巴克的門店經(jīng)理管理15-30名年輕人，我們支持中心辦公室的經(jīng)理管理大約十個人。如果這些經(jīng)理不知道他們團(tuán)隊(duì)中的伙伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字，他們就會面臨挑戰(zhàn)。
每個人早上來上班，前一天晚上或周末可能發(fā)生了不愉快的事情，這很可能會產(chǎn)生一些問題，比如焦慮，而這位伙伴會帶著情緒和故事繼續(xù)工作。這時候，經(jīng)理就需要具備對這位伙伴的狀況有更敏感的觀察和深入的理解，這已經(jīng)超越工作層面的表現(xiàn)和責(zé)任。這樣的理解與關(guān)懷，會讓這位伙伴的工作更有效率，更自信，對正在發(fā)生的事情更敏感。因此，要從事人的生意，您必須了解人。
另一方面，食品服務(wù)業(yè)的人員流動非常大，涉及了招聘、培訓(xùn)、人員流失的成本，對顧客服務(wù)的影響。所以了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關(guān)系是非常重要的，而不是建立等級制度，將員工分成領(lǐng)導(dǎo)和下屬。
觀眾提問：談到歸屬感，當(dāng)小公司在面對大公司時，比如一些本土咖啡店在面對星巴克這樣的公司時，你覺得這會傷害他們在社區(qū)當(dāng)中的歸屬感嗎？
舒爾茨：我們會經(jīng)常會因?yàn)槲覀兊囊?guī)模被詬病，覺得我們不夠特別、獨(dú)一無二。因此，對于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。
星巴克所做的、我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來的價值，其核心是人。我們采購、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，打造精心設(shè)計(jì)的門店。我們的業(yè)務(wù)不是為了本土咖啡店沒有經(jīng)營空間，而是為了滿足我們的顧客需求?？Х仁袌鋈萘糠浅４螅櫩蛽碛羞x擇權(quán)。今天，我們的顧客比以往任何時候都多。這意味著大家對品牌的信任，以及我們與顧客建立的情感聯(lián)結(jié)。
觀眾提問：你如何處理與投資者和華爾街的關(guān)系？你會挑選你的投資人嗎？會說服他們來認(rèn)可你的理念嗎？還是說，情況是相反的？
舒爾茨：作為一家上市公司，我們需要承擔(dān)對股東的責(zé)任。我們不能夠選擇誰是我們的股東。我們未上市之前，我們曾挑選我們的股東。1992年，我們的公司市值是2.5億美元，現(xiàn)在是1,200億的市值，我們?yōu)橥顿Y者創(chuàng)造了巨大的價值。
早期的投資人會覺得我們給伙伴提供醫(yī)療保險、分發(fā)股票、提供免費(fèi)的大學(xué)教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。因此，星巴克管理層必須創(chuàng)造股東價值以此換得股東對我們的決策的認(rèn)可。
我認(rèn)為我們在說服華爾街方面做得很好，利潤是一種文化行為的體現(xiàn)，這種文化行為，需要在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡。由于我們的業(yè)績，一直以來到今天都表現(xiàn)良好，所以股東們都接受了我們的理念。
股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿足華爾街。你需要對伙伴、顧客負(fù)責(zé)。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的。事實(shí)上，我知道我們必須通過履行對伙伴的責(zé)任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司，已經(jīng)失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因?yàn)檫@不是建立偉大持久公司的方式。
更多關(guān)于舒爾茨的商業(yè)智慧，參見《星巴克CEO舒爾茨教給我們的12條商業(yè)經(jīng)驗(yàn)》。