江蘇淮安農(nóng)商銀行聚焦“人”這一轉(zhuǎn)型發(fā)展的第一資源，立足選好干部、建好梯隊(duì)、抓好隊(duì)伍，打造“干部帶頭干、人才搶著干、全員一起干”人力資源引擎，著力將人員優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，為全行高質(zhì)量發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障。
圍繞“強(qiáng)化、優(yōu)化、硬化”
選好“帶頭人”
立標(biāo)尺，強(qiáng)化組織把關(guān)。一方面，突出嚴(yán)選嚴(yán)管。制定《黨委前置研究討論重大事項(xiàng)規(guī)程》，將行黨委把關(guān)作用貫穿于“選拔、任用、考核、獎懲”等各個環(huán)節(jié)，把好每一道關(guān)口，主導(dǎo)每一步推進(jìn)。同步細(xì)化完善干部選人配套機(jī)制，同經(jīng)營層以及行紀(jì)委協(xié)同聯(lián)動，推行經(jīng)營管理“雙千分制”考核，既始終將政治體檢作為選人用人的首要一關(guān)，又以“實(shí)績論英雄”。這一選人方式得到省農(nóng)信聯(lián)社充分認(rèn)可，淮安農(nóng)商銀行也實(shí)現(xiàn)12年來干部任用的“破冰”，3名中層干部被任用為高管。另一方面，突出雙責(zé)雙考。行黨委一體推進(jìn)“經(jīng)管中心改革”與“黨組織架構(gòu)調(diào)整”，在12個經(jīng)管中心，設(shè)置4個黨總支、8個黨支部，拉“直”過度扁平化管理層級和縮小黨員干部管理半徑的同時，通過開展黨建工作綜合考評和業(yè)務(wù)多維度競賽，將黨性錘煉和業(yè)務(wù)過硬相結(jié)合，避免“一考定終生”。
重培育，優(yōu)化結(jié)構(gòu)布局。一是實(shí)施考與“烤”雙重淬煉，培育敢兜底的干部。行黨委既給位子，更給擔(dān)子。果斷啟動末位淘汰機(jī)制，制定《中層干部末位調(diào)整管理辦法》，明確中層干部末位標(biāo)準(zhǔn)和處理流程，堅(jiān)持優(yōu)中選優(yōu)、嚴(yán)管嚴(yán)用。注重一線鍛煉和關(guān)鍵崗位歷練，組織7名后備干部赴基層“扛重活”崗位兼職。二是推動干部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，培育能托底的干部。把合適的人放在合適的崗位上，破除論資排輩、平衡照顧，堅(jiān)持“鍛煉在基層、提拔在一線”。三是著力拓寬鍛煉渠道，培育有功底的干部。常態(tài)化開展跨部門、跨崗位歷練，汲取新知識、掌握新技能，破除慣性思維、經(jīng)驗(yàn)困局，助力干部全面成長、快速成長。
強(qiáng)督導(dǎo)，硬化選才標(biāo)準(zhǔn)。一是注重抓精準(zhǔn)巡查。創(chuàng)設(shè)巡查督導(dǎo)機(jī)制，全方位對零售轉(zhuǎn)型、增戶擴(kuò)面、不良清降等實(shí)施精準(zhǔn)定位督導(dǎo)。二是注重抓全面考評。以抓一個干部激勵一群員工為導(dǎo)向，黨委下設(shè)考評中心，緊扣全行年度任務(wù)目標(biāo)以及月度工作計(jì)劃，制定《履職效能考評辦法》，通過“與上年比、與目標(biāo)比、與前列比”的方式，開展量化計(jì)分考評，多角度加大對干部的考評力度。三是注重抓聯(lián)動管理。堅(jiān)持組織管理與紀(jì)檢監(jiān)督相結(jié)合，將人力資源部干部管理權(quán)限調(diào)整至黨委辦公室，加強(qiáng)對中層管理人員的日常管理。同時強(qiáng)化行紀(jì)委常態(tài)監(jiān)督，通過建設(shè)完善黨員干部廉潔檔案信息管理系統(tǒng)、開展員工行為專項(xiàng)檢查、前置干部選拔監(jiān)督環(huán)節(jié)等舉措，發(fā)揮紀(jì)檢、合規(guī)、審計(jì)等部門合力，更好地形成管理閉環(huán)，確保360度管理無死角。
圍繞“選苗、育苗、墩苗”
用好“關(guān)鍵人”
從嚴(yán)“選苗”，建好梯隊(duì)無斷層。建立人才動態(tài)庫，開展全行人力資源全面梳理工作，挖掘?qū)嵖兒汀皾摽儭?，將具備高業(yè)績、高學(xué)歷、高職稱以及高含金量證書等條件的員工納入人才庫。
從精“育苗”，輪訓(xùn)一體無盲區(qū)。按照缺什么補(bǔ)什么、干什么練什么的原則，分層分類制定培養(yǎng)計(jì)劃，通過“線上+線下”“理論+實(shí)踐”等方式，著力建設(shè)知識體系無盲區(qū)、管理經(jīng)驗(yàn)無盲區(qū)、業(yè)務(wù)能力無盲區(qū)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。
從實(shí)“墩苗”，拓寬通道無“躺平”。著眼人才發(fā)展結(jié)構(gòu)，實(shí)施職級薪檔改革，構(gòu)建管理序列和專業(yè)序列“雙通道”職業(yè)發(fā)展體系，建立考核、任用、待遇、成長一體化激勵約束機(jī)制。
圍繞“有為、有獲、有方”
帶好“奮進(jìn)人”
從文化入手，讓隊(duì)伍聚力有為。建設(shè)黨建行史館，讓全行員工從黨史、農(nóng)信史、行史中汲取力量。打造“周到金融·家鄉(xiāng)銀行”企業(yè)文化品牌，凝聚全員奮進(jìn)共識，形成內(nèi)核競爭力，推動經(jīng)營管理工作提質(zhì)增效再上臺階。截至去年，全行存貸款增速均超全省平均增速，存貸款市場份額逆勢上揚(yáng)位居區(qū)域之首。三年實(shí)現(xiàn)信貸客戶數(shù)翻一番，信貸客戶數(shù)位居全行業(yè)前八；制造業(yè)貸款、民營企業(yè)貸款、涉農(nóng)貸款以及普惠型領(lǐng)域貸款始終位居全市前列。在省農(nóng)信聯(lián)社分層分類考層中連續(xù)多月位列全行業(yè)前十、同類別前三。
從機(jī)制入手，讓隊(duì)伍出力有獲。一是建立工資切塊管理機(jī)制。突出崗位工資分布與崗位定位相匹配，讓?shí)徫划a(chǎn)出同崗位價值呈顯著正相關(guān)。管理崗位突出“履職”，側(cè)重考核經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成。柜面崗位突出“服務(wù)”，固定工資考核占比高、績效占比低，側(cè)重考核其服務(wù)效率和柜面保障作用發(fā)揮。營銷崗位突出“業(yè)績”，固定工資占比低、績效占比高，激勵其創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價值。新工資管理機(jī)制下，員工月度崗位工資和津貼收入平均提高14%，增長覆蓋率達(dá)100%；其中75%中間收入人群取得了78%的薪酬總額，持續(xù)推動員工收入結(jié)構(gòu)由“倒三角型”向“橄欖型”優(yōu)化。二是建立績效分配優(yōu)化機(jī)制。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，提高模擬利潤考核對應(yīng)績效占比，持續(xù)推動績效系統(tǒng)迭代升級至3.0版本。把利潤貢獻(xiàn)作為落腳點(diǎn)，優(yōu)化形成量增質(zhì)升的績效考核體系。2021年，全行模擬利潤考核占比較上年提高15個百分點(diǎn)。三是建立績效分配導(dǎo)向機(jī)制。聚焦“三年規(guī)劃”一個核心目標(biāo)，創(chuàng)設(shè)“縱向、橫向”兩套PK體系，突出“績效向營銷一線、優(yōu)勝單位、獲勝個人傾斜”三類重點(diǎn)，真正發(fā)揮績效的風(fēng)向標(biāo)作用。新績效分配機(jī)制下，營銷一線績效占比75.5%，較改革前提升4.9個百分點(diǎn)；年度考核第一名單位績效總額是最后一名的3.9倍。
從制度入手，讓隊(duì)伍發(fā)力有方。一是“在”而有事，推行崗位標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，對崗位“冗員”癥結(jié)、部室效能提升進(jìn)一步破題、解題。全面量化崗位履職內(nèi)容，賦能精準(zhǔn)定編，同步搭建崗位效能考評系統(tǒng)，實(shí)行崗位履職評分每日一通報(bào)，評分同崗位績效掛鉤。項(xiàng)目實(shí)施以來，合理調(diào)整部室崗位人員15人次。二是“進(jìn)”而有位。聚焦全員有為皆有“位”，研究制定客戶經(jīng)理、綜合柜員星級管理制度，同“職級薪檔改革”形成合力，推動全員發(fā)力。三是“退”而有為。修訂完善《協(xié)理員管理辦法》，發(fā)揮協(xié)理員經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，讓協(xié)理員擔(dān)任“網(wǎng)格化服務(wù)競賽”宣導(dǎo)員、“巡查督導(dǎo)”派駐員等，讓“二線再上一線”以制度形式固化。（作者楊東，系江蘇淮安農(nóng)商銀行黨委書記、董事長）