本土化，從0到1補課。
編者按：本文來自微信公眾號 品牌工廠BrandsFactory（ID：BrandFactory2049），作者：唐詩，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
2021年10月，疫情平穩(wěn)后的一個普通的周六，在母嬰賽道深耕了八、九年的黃飛龍，和團(tuán)隊登上了從廣州出發(fā)前往中東的飛機。8小時后他們住進(jìn)了沙特當(dāng)?shù)厥兄行牡囊患腋綦x酒店。接下來的幾個月，他在中東調(diào)研的見聞完全顛覆了之前對中東的印象。
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過去，提起中東地區(qū)，大部分人的印象可能是封閉、保守，是漫天的黃沙，是石油土豪，還有宗教文化對女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性。但實際上，黃飛龍看見的變化是，當(dāng)?shù)嘏栽絹碓介_放。傳統(tǒng)的中東女性需要包裹面紗、戴頭巾，但現(xiàn)在，大量年輕女性已經(jīng)不包裹面紗、戴頭巾。
更為重要的是，中東諸國掀起“改革開放”潮，除了今年世界杯的舉辦方卡塔爾，沙特也正在大力發(fā)展旅游，2019年開始對包括中國、美國等49個國家/地區(qū)發(fā)放旅游簽證。沙特還吸引海外投資資金進(jìn)入旅游業(yè)。政府制定的目標(biāo)是用10年時間，到2030年，把旅游業(yè)占國民總產(chǎn)值的比例從3%提高到10%。
沙特的經(jīng)濟開放還包括從一開始不支持投資公司，到現(xiàn)在出現(xiàn)各種各樣的支持服務(wù)條款，開發(fā)保稅模式?？梢郧宄目吹剑粋€傳統(tǒng)封建的國家正在快速開放。經(jīng)濟開放也帶來了制度和風(fēng)俗的開放。今年萬圣節(jié)，黃飛龍看到當(dāng)?shù)匾恍┑胤竭€可以喝酒，這在以前是根本無法想象的。
開放的政策、財富占有率高、極高的出生率和購物客單價，且母嬰整體消費需求的快速增長導(dǎo)致市場上出現(xiàn)了供給不平衡的現(xiàn)象，黃飛龍意識到中東是一個極具潛力的市場。
在線上兩年覆蓋了六七百萬孕婦人群后，黃飛龍決定帶團(tuán)隊落地中東去做品牌本土化，因為他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说馁徫锪?xí)慣更傾向于線下購物而不是在電商平臺網(wǎng)購。
hibobi從去年開始深耕中東市場，推動本地化發(fā)展，目前已經(jīng)有1000多個零售終端在賣hibobi的產(chǎn)品。長遠(yuǎn)看，hibobi希望發(fā)展成為擁有中東本土基因，幫助中國品牌出海中東的渠道品牌。
近期品牌工廠與黃飛龍進(jìn)行了一次深入交流，聽他回溯中東一線創(chuàng)業(yè)感受。以下內(nèi)容根據(jù)黃飛龍的口述整理。
中東市場步入開放階段，到中東賺土豪的錢2019年7月，我們選擇從中東市場開始做，背后的邏輯其實很簡單。
開放的政策、財富占有率高、極高的出生率和購物客單價，除此之外，中東地區(qū)輕工業(yè)發(fā)展相對不足依賴進(jìn)口且沒有供應(yīng)鏈。高出生率與強消費力為市場帶來足夠大的增長空間，且母嬰整體消費需求的快速增長導(dǎo)致市場上出現(xiàn)了供給不平衡的現(xiàn)象，從而我們快速的意識到中東是一個極具潛力的市場。
品牌需要在合適自己的土壤上長大。從營銷能力和供應(yīng)鏈發(fā)展的維度來看，中國品牌去新興市場中發(fā)展，具備更強的優(yōu)勢，能夠創(chuàng)造出更大的價值。
8-9年前，我就開始做母嬰產(chǎn)品了，從平臺、快銷品牌、線下零售做起，2017年，我開始轉(zhuǎn)向線上業(yè)務(wù)和品牌出海，可以說，我基本完整的踐行了中國母嬰領(lǐng)域頭部企業(yè)的發(fā)展和出海歷程，這些年的工作經(jīng)歷，讓我積累了電商運營經(jīng)驗、熟悉了國內(nèi)外母嬰賽道、更認(rèn)識到了全球市場，這也是為什么我們決定從中東開始打造hibobi。
許許多多前來掘金的中國企業(yè)，有的闖出一片天，有的被拍在沙灘上，但中國大部分DTC企業(yè)都是從獨立站起家的，hibobi是從App開始的。我們的用戶黏性很強。從母親懷孕到孩子2-3歲，3-4年的時間里都屬于高消費密集期。中東地區(qū)平均每個家庭有3-5個孩子，這意味著家庭消費周期會持續(xù)到8年以上，這是一個極長的消費紅利期。
中國目前母嬰賽道難做，一部分原因是家庭對生孩子的訴求減少了，所以，國內(nèi)的母嬰產(chǎn)品是在做精品。但新興市場目前還處于一種滿足消費需求的狀態(tài)。我們認(rèn)為無論是在產(chǎn)品力、品牌營銷還是需求供給方面，新興市場都存在著足夠大的機會窗口。
本土化，從0到1補課在中東市場做了1年半后，我們開始籌備下一件事，就是本土化。
2019年我用了一個多月，去中東感受當(dāng)?shù)厥袌龅恼鎸嵡闆r。但實際上，這點時間是很難讓你真正明白當(dāng)?shù)氐氖袌龅摹?021年10月到次年5月，整個團(tuán)隊在中東待了半年的時間，經(jīng)歷了當(dāng)?shù)氐南M旺季，那時hibobi才真正開始懂本地市場。
hibobi其實經(jīng)歷了好幾個階段。第一階段是空軍階段，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣告覆蓋。在第一階段，我們需要大規(guī)模的獲取用戶，通過這種方式，我們在短時間內(nèi)覆蓋了六七百萬孕婦人群。
但我們對她們的了解依然非常少，僅僅通過用戶的互動軌跡和購物行為，還不足以深入用戶。后來，我們嘗試建立大量互動社群，雖然獲得了很多有價值的信息，但始終覺得離用戶特別遠(yuǎn)。
空軍打法實現(xiàn)從0到1非常有效，但1以后的事情更重要，其實就是本土化的問題。
2021年10月，我們來到本地，前兩個月，我們基本上沒有做業(yè)務(wù)上的工作，因為我發(fā)現(xiàn)整個團(tuán)隊對中東的認(rèn)知實在是太淺薄了。所以，我們花了兩個月時間做本土調(diào)研，調(diào)研之后，我們開始著手思考如何做本土化。
這個過程中發(fā)生了很多有意思的事情。我們?nèi)ブ袞|的時候已經(jīng)是疫情之后了，當(dāng)時在廣州乘飛機到中東，周末才落地。我們在市中心酒店隔離的時候，從窗外看，發(fā)現(xiàn)整個城市非?；臎?，路上連個人影都沒有。我們團(tuán)隊4個人聚在一起，討論是不是疫情對中東國家影響如此之大，竟然這么的蕭條。
對外界觀察了兩天之后，我們感到很手足無措，這個生意還能做嗎？
就這樣過了兩天，終于，在第3天凌晨4點鐘左右，我突然聽見窗外車水馬龍的喧鬧，開窗一看，發(fā)現(xiàn)整個世界突然活過來了。城市恢復(fù)了熱鬧，變成了一個充滿生機和活力的城市。
從周末的門可羅雀到工作日的人潮洶涌，這個觀察深深的震撼了我，讓我意識到我們對中東地區(qū)的認(rèn)知實在太表面。所以我們當(dāng)時做了一個決定，所有人把回程機票退掉。我們開始做用戶調(diào)研，研究渠道的零售布局和平臺布局等，逐漸我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實中的中東和我們想象中的中東差異非常大。
提起中東地區(qū)，大部分人的印象可能是宗教文化對女性的禁錮，覺得很難接觸到沙特等地方的女性，很難展開深入的用戶調(diào)研。但實際上，我們?nèi)庋劭梢姷淖兓牵袞|國家正在加強對外開放、回歸“國際社會主流價值觀”的呼聲十分高漲，越來越多的年輕女性們開始摘下面紗和頭巾。
中東社會正在吸納多元種族及文化，在許多宗教習(xí)俗上都做了妥協(xié)。在中東實地考察的時間里，我們看到外國女性在沙特可以穿常服，當(dāng)?shù)厝嗣耖_始慶祝國際節(jié)日，甚至是其他宗教的節(jié)日，新一代的年輕人在互聯(lián)網(wǎng)上，可以看到所有美好的東西，包括那些被傳統(tǒng)文化束縛的東西。中東市場現(xiàn)在正在經(jīng)歷一個改革開放的階段，一個經(jīng)濟、政治、文化全面開放的階段。
本土化是一門笨重但有價值的學(xué)問2019年，某國內(nèi)頭部企業(yè)在中東電商的銷售數(shù)據(jù)是7%-8%， 到2020年，因為疫情的原因，漲到40%，而到2021年，疫情防控穩(wěn)定后，又退回7%-8%。
可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝说馁徫锪?xí)慣是更傾向于線下購物而不是在電商平臺網(wǎng)購。除非是本地完全買不到的產(chǎn)品，才會考慮網(wǎng)購解決，跨境的本質(zhì)就在于能否能解決差異化需求。本地可以解決的需求，是一定不會通過跨境來解決的，所以這里的差異化就體現(xiàn)在，能否滿足當(dāng)?shù)責(zé)o法解決的需求。
如此好的先天條件，電商卻沒有得到高速發(fā)展，足以證明中東是塊兒硬骨頭。
我們通常認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要巨大的市場和基建能力，但針對于小型市場，我們的思路則完全不同了，在這里需要一套適應(yīng)本土消費生態(tài)的打法。
中東的老百姓工作輕松，生活休閑，節(jié)奏很慢，地處沙漠地帶，沒有太多的娛樂設(shè)施，有錢任性的中東人不想呆在家里，更樂于帶著全家人去冷氣十足的商場消遣、購物。
許多中國品牌是沒有真正摸到門道的，它們沒有多少貨是專門為本地設(shè)計的。但在跨境貿(mào)易中，中國本地的貨品想要在海外大賣基本上是不可能的。
但是我們了解到在中東市場的許多中國品牌都在采取搬運工的模式，把國內(nèi)的模式照搬過去，并沒有提供本土化服務(wù)，這在海外是行不通的。
hibobi從去年開始深耕中東市場，推動本地化發(fā)展，目前已經(jīng)有1000多個零售終端在賣hibobi的產(chǎn)品。我們計劃將在沙特、科威特等地開更多線下店，針對中東地區(qū)的需求與教育玩具公司STEAM展開戰(zhàn)略合作。
長遠(yuǎn)來看，hibobi將自己作為中東市場的一個渠道。擁有中東本土基因的hibobi，在中國品牌出海中東的領(lǐng)域占據(jù)巨大優(yōu)勢。
但hibobi還是要先穩(wěn)扎穩(wěn)打，把第一步走好，同時鋪線上和線下渠道，未來也要在中東各國開下線品牌店。
在沙特的半年時間里，我們做了非常多決策上的改變。首先是戰(zhàn)略上，我們認(rèn)為快速推進(jìn)本土化是最重要的事情。所以我們花下的第一筆錢就是買海外倉，從物流著手，推動全鏈路的購物體驗優(yōu)化，最大限度地滿足當(dāng)?shù)赜脩舻念A(yù)期。
中東物流運轉(zhuǎn)非?？?，當(dāng)?shù)孛總€社區(qū)都有藥店兩小時內(nèi)配送到家的服務(wù)，在這樣的市場環(huán)境中，10天運送周期的跨境DTC小包根本沒有競爭力，如果我們不提升物流效率，品牌只能面臨被淘汰的結(jié)局，所以籌建海外倉是當(dāng)下的重中之重。
第二步，我們從產(chǎn)品出發(fā)，讓產(chǎn)品本土化。通過建立高效率的產(chǎn)品調(diào)研、優(yōu)化、開發(fā)流程，本地團(tuán)隊根據(jù)市場趨勢形成數(shù)據(jù)報告，反饋到后端開發(fā)產(chǎn)品，做到天天調(diào)研、時時反應(yīng)，目前我們開發(fā)團(tuán)隊的效率可以說排在國內(nèi)領(lǐng)先的位置。
本土化沒有什么捷徑可走，只有事無巨細(xì)的探知，深入的挖掘，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐七M(jìn)，不斷地迭代。當(dāng)真是一門十分笨重但很有價值的學(xué)問。
精雕細(xì)琢出爆品從2022年6月開啟我們第一個零售終端，到第一家hibobi品牌店（預(yù)計2023年第一季度開業(yè)），這其實用了很長的周期。
做品牌其實是一個垂直向下的事情，所以必須要做到深入市場。hibobi花了將近兩年的時間，才真正在中東市場站穩(wěn)腳跟?！皬目哲姷降孛鎽?zhàn)，這是一個從快到慢的事情。如果沒有前面兩年時間的沉淀，我覺得再給我一年，我也做不出來”，黃飛龍感慨道。
這里面的潛在邏輯就是，前期所有的付出，都是為了后期往上走的時候，效率更高，成長更快。
有兩種公司容易受到中東本地人的認(rèn)可。一類是，公司在西方長期經(jīng)營，有著非常好的口碑，作為全球知名品牌在中東零售；另一種是完全沒有知名度的公司，從0開始做線下，當(dāng)然，第二種則需要付出非常大的努力。
母嬰賽道有三種商業(yè)形態(tài)。一種是做低端生意，在地攤上賣便宜貨；第二種是稍微好一點的，以印度零售集團(tuán)為主的偏性價比品牌，在購物中心售賣；第三種是歐美的中高端品牌，在購物中心或高端商場售賣。
從品類來看，中東其實不缺母嬰品牌，已經(jīng)足夠滿足需求了。但缺少圍繞母嬰消費人群提供服務(wù)的場景。比如，消費者買奶瓶要找很久，才能找到賣奶瓶的地方，接下來，要買衣服，又要找很久，店面非常地分散，缺少一站式的圍繞母嬰消費人群的購物場景。
這種現(xiàn)象很大程度上的啟發(fā)了我們，hibobi定位就是為母嬰消費者提供優(yōu)質(zhì)解決方案的品牌。聚焦1-6歲的寶寶和他們的家庭，為其提供配套服務(wù)。
從邏輯上思量，去全面覆蓋新興市場是正確的。但是要回歸到一個很實際的話題，一個創(chuàng)業(yè)公司手里有多少錢、多少資源，可以同時在全球各個國家打開市場？但現(xiàn)在的情況是，除了SHEIN之外，幾乎沒有幾家DTC公司能夠做到，同時打幾十個國家，且每個國家都做的很好的。
這里有一個很重要的問題，如果在當(dāng)?shù)厥袌鰶]有做的很深，隨便一個品牌進(jìn)來，都可以把你擠走。在中國，供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o差別供貨的，因此品牌的優(yōu)勢就體現(xiàn)在本土化的程度之上。
只有把市場做深，才能活下來，才能進(jìn)一步擴張。hibobi現(xiàn)在正處于擴張階段，我們做的非常謹(jǐn)慎，走的也比較慢。我和我的投資人說，我們是一家慢公司，我們要沉淀下來，細(xì)細(xì)打磨，用心去做品牌和渠道。
我們現(xiàn)在每拓展到一個國家，都會親自去本地考察市場，人不到，就去做市場，根本做不到。中東市場作為hibobi本土化的第一個樣板，在本土化步入正軌后，我們就會把這一整套方法復(fù)制到其他國家市場，無論是東南亞還是南美，逐步開始步入新興市場的本土化征程。
在電商界，從線上做到線下、從線下做到線上的成功案例都是極其少的，這是兩種能力指標(biāo)。
首先，線上和線下的貨盤是完全不一樣的。線下的品牌店和其他零售渠道，包括不同的藥店和商超，能力和需求均不相同，進(jìn)行精細(xì)化的管理是有必要的。我們現(xiàn)在負(fù)責(zé)線下的同事，是在國內(nèi)的某一品牌有十幾年工作經(jīng)驗的專家，線下團(tuán)隊通過區(qū)分不同的場景需求提供對應(yīng)的運營方案。
目前，我們已經(jīng)在供應(yīng)鏈、前端服務(wù)團(tuán)隊、品牌產(chǎn)品上做了明確的細(xì)分。這也注定hibobi是一家慢公司，一家不斷打磨全渠道能力的公司。
現(xiàn)在，我們這幾個月的線下業(yè)績在爆炸式增長，這正是慢火烹飪出來的佳績。
以我們現(xiàn)在線下最火的產(chǎn)品紙尿褲為例。從初次開發(fā)到初次適用，進(jìn)一步二次開發(fā)到二次適用 ，團(tuán)隊整整花掉了8個月的時間。產(chǎn)品出來到測試，到入駐流程辦完，這是2-3個月的時間。再搭建精細(xì)化運營模型，怎么從最后一名賣到現(xiàn)在的前三名，從生產(chǎn)、海運、銷售和庫存管理，整條鏈路下來的周轉(zhuǎn)如何進(jìn)行，這又是幾個月時間。
慢就慢在這些地方，但可能存在的壁壘也在這些地方。我們嚴(yán)謹(jǐn)推進(jìn)，攻克完所有難題，就可以快速增長。
最終，今年十月份線下零售渠道的銷售業(yè)績是前5個月加起來的三倍，這是一個從慢到快的活。我們做完單一的經(jīng)驗?zāi)Ｐ?，下一步開始擴大SKU，并同步擴大終端的數(shù)量。我們認(rèn)為這是一個智能在后的過程，通過前期打造一套理性化的方法論，后期可以反復(fù)使用。通過這樣的方式，我們將會把更多的中國好產(chǎn)品通過本土化的運營方式，帶到中東市場，幫助中國供應(yīng)鏈出海。
沙特這個國家雖然給人的印象是很有錢的，但實際上，貧富差距很大。一般來說，我們會認(rèn)為有錢的地方，不缺供給，但這個市場并不是一個非常大的蛋糕。有些品牌，也許并不會把最好的產(chǎn)品留給中東市場。在存量產(chǎn)品足夠滿足消費需求的時候，大多數(shù)品牌不會付出成本主動升級。
而創(chuàng)業(yè)者要做的就是打破局面，用更好更新的東西搶占市場。hibobi未來的希冀就是要做到中東地區(qū)的母嬰行業(yè)第一。中東市場，有尚待完善的軟硬件設(shè)施，對中國從業(yè)者來說，有新故事可講，有機遇，也有挑戰(zhàn)。我們也希望在未來有機會和能力協(xié)助更多的中國品牌一起開拓中東藍(lán)海。
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