前幾日有媒體報(bào)道，波司登（3998.HK）聯(lián)合廣檢集團(tuán)起草了高品質(zhì)防曬服標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上推出2022夏季防曬服新品。該新品防曬指數(shù)UPF>80，能夠有效抵御96%紫外線，其款式包括商務(wù)通勤系列、時(shí)尚系列、休閑系列、戶外系列等。
實(shí)際上，這已經(jīng)不是波司登第一次推出防曬服，只不過此前的產(chǎn)品一直不溫不火，市場(chǎng)關(guān)注度較低。
不過，據(jù)《眼鏡財(cái)經(jīng)》了解，對(duì)于一個(gè)專做“冬天生意”的品牌來說，擴(kuò)展品類、布局其他賽道本也無可厚非。但從波司登過往經(jīng)歷來看，其多元化之路一直走得不太順利。
01
多元化一地雞毛
氣候問題，一直是懸在波司登頭上的達(dá)摩克利斯之劍。
作為中國(guó)“羽絨服第一股”，盡管波司登的市占率早在2006年就超過36%，但當(dāng)羽絨服龍頭遇上暖冬，始終走不出“銷量慘淡、庫(kù)存積壓、股價(jià)下跌”的困境。
為了擺脫羽絨服銷售的季節(jié)性差異化和“看天吃飯”的不確定性，波司登曾試圖通過引入非季節(jié)性服裝產(chǎn)品及多元產(chǎn)品組合來提高盈利能力。
2009年，波司登提出了“品牌化、四季化、國(guó)際化”的“三化”戰(zhàn)略。隨后，公司通過收購(gòu)或入股方式，逐步進(jìn)入高端女裝、童裝、商務(wù)男裝等多個(gè)領(lǐng)域，零售網(wǎng)絡(luò)也因此不斷擴(kuò)張。
2011年末，波司登的總門店數(shù)量達(dá)到高峰，累計(jì)有14435家門店。同時(shí)，其業(yè)務(wù)觸角延伸到了海外市場(chǎng)。2012年，波司登還斥資3億元在英國(guó)買下一棟樓，開設(shè)了首家海外高端品牌旗艦店。
《眼鏡財(cái)經(jīng)》注意到，2013財(cái)年（2012年4月1日-2013年3月31日），波司登總營(yíng)收達(dá)93.38億元，同比增長(zhǎng)11.24%；但凈利潤(rùn)只有10.79億元，同比下滑24.92%，是實(shí)施“三化”戰(zhàn)略以來首次下滑。
增收不增利的背后，是波司登旗下品牌各自為陣，未形成協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，“三化”戰(zhàn)略的副作用也開始顯現(xiàn)。
首先，由于快速擴(kuò)張、成本增加以及國(guó)外羽絨服品牌的擠壓，波司登庫(kù)存不斷攀升，大量產(chǎn)品積壓在倉(cāng)庫(kù)。
其次，由于禽流感病毒爆發(fā)，鴨絨及鵝絨價(jià)格大幅上漲，導(dǎo)致波司登的成本劇增。
于是到了2014財(cái)年（2013年4月1日-2014年3月31日），波司登的總營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別只有82.38億元和6.95億元，同比分別下降11.63%和35.59%，非羽絨服業(yè)務(wù)的營(yíng)收也下跌5.3%。在2014財(cái)年的年報(bào)中，公司表示：“集團(tuán)計(jì)劃終止盈利能力不濟(jì)的服裝品牌，讓集團(tuán)資源集中于核心業(yè)務(wù)上。”
也是從那時(shí)起，波司登的多元化戰(zhàn)略開始“搖搖欲墜”。據(jù)《眼鏡財(cái)經(jīng)》梳理，波司登男裝銷售額從2014財(cái)年的4.78億元下滑到了2015財(cái)年的2.76億元；非羽絨服業(yè)務(wù)整體銷售收入從2014財(cái)年的13億元下滑到了2015財(cái)年的10.11億元。
到了在2016財(cái)年上半年（2015年4月1日-2016年9月30日），波司登非羽絨服業(yè)務(wù)繼續(xù)下滑6.4%，其中男裝、摩高和其他業(yè)務(wù)分別下滑12%、21.9%和22.2%。
可以看出，多元化業(yè)務(wù)的種種嘗試只是讓波司登短暫地經(jīng)歷了“高光時(shí)刻”，而后便再次陷入業(yè)績(jī)低迷。為此，公司不得不忍痛斷臂求生，開始大量關(guān)店。據(jù)了解，僅在2015年，波司登就關(guān)閉了5133家門店，到了2017年，僅剩5070家門店。
在多元化戰(zhàn)略實(shí)施后的幾年里，一路狂奔的波司登不斷突破著自己的邊界，同時(shí)也越來越迷失自我。而當(dāng)波司登還在非羽絨業(yè)務(wù)領(lǐng)域苦苦尋找出路時(shí)，羽絨服賽道已經(jīng)大變天。
02
高端化名不副實(shí)
內(nèi)憂外患之下，波司登重新聚焦羽絨服賽道，并把賭注押在了“高端化”戰(zhàn)略上。
2018年，波司登提出“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”的全新目標(biāo)，聚焦中高端羽絨服市場(chǎng)，開始了“二次創(chuàng)業(yè)”。
而波司登立足高端化的策略之一就是對(duì)標(biāo)加拿大鵝，先從羽絨服提價(jià)下手。國(guó)金證券研報(bào)顯示，2018年，波司登主品牌提價(jià)幅度高達(dá)30%-40%，單價(jià)1000-1800元的羽絨服占比由從47.6%上升至63.8%；1800元以上的羽絨服占比由4.8%上升至24.1%；千元以下的羽絨服則從占據(jù)半壁江山降到只剩下一成多。
“未來波司登羽絨服價(jià)格還將持續(xù)上漲，均價(jià)會(huì)達(dá)到2000元以上?！辈ㄋ镜瞧放剖聵I(yè)部總裁芮勁松曾在公司去年的業(yè)績(jī)說明會(huì)上透露。
值得注意的是，雖然波司登的產(chǎn)品價(jià)格頗高，但在創(chuàng)新和研發(fā)投入上，公司卻顯得很心虛。在財(cái)報(bào)中，波司登未披露研發(fā)費(fèi)用及更具體的投入比例，僅表示“集團(tuán)一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新，將科研技術(shù)創(chuàng)新納入供應(yīng)鏈重要核心戰(zhàn)略，并持續(xù)加重投入”。
《眼鏡財(cái)經(jīng)》注意到，2021年上半年，李寧研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)開支為1.88億元，同比增加34.92%，占營(yíng)業(yè)收入的比例為1.84%；安踏體育同期研發(fā)活動(dòng)成本5億元，占營(yíng)收的2.19%。而外界想進(jìn)一步了解波司登的技術(shù)研發(fā)，則無從得知。
因此，近幾年網(wǎng)上吐槽波司登“名不副實(shí)”的聲音也越來越多。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，波司登在提價(jià)之路上不能“為高而高”，而是需要向消費(fèi)者傳達(dá)出漲價(jià)的依據(jù)，畢竟波司登現(xiàn)在還沒達(dá)到擁有很高的品牌溢價(jià)的程度。
03
重回多元化？
“危機(jī)”又一次來臨。
Wind顯示，2018—2021財(cái)年，波司登的營(yíng)收增長(zhǎng)率分別為30.26%、16.84%、17.62%和11.23%。雖然2022財(cái)年上半年（2013年4月1日—9月30日）營(yíng)收增速回升至15.7%，但這主要由于2021財(cái)年同期的基數(shù)較低。
也就是說，波司登的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)再次遇到瓶頸，其“高端化”策略已經(jīng)不像前幾年那樣奏效了。在此背后，波司登面臨著國(guó)際羽絨服大牌的壓制、新銳設(shè)計(jì)品牌的涌入，以及傳統(tǒng)羽絨服、奢侈品牌、四季服飾、設(shè)計(jì)師品牌的多路夾擊。另一方面，放棄多元化戰(zhàn)略后，過度依賴“冬天生意”的波司登，也很容易再次陷入“將雞蛋裝進(jìn)一個(gè)籃子”的陷阱。
此外，《眼鏡財(cái)經(jīng)》注意到，波司登當(dāng)前的slogan已經(jīng)從“聚焦主航道，聚焦主品牌”換成了“專注羽絨服45年，暢銷72國(guó)”。也就是說，“聚焦”已經(jīng)不再是波司登的主旋律了。那么，為了突破增長(zhǎng)瓶頸，波司登會(huì)重走“多元化”老路嗎？
在當(dāng)前國(guó)潮崛起的消費(fèi)趨勢(shì)下，國(guó)產(chǎn)品牌的認(rèn)可度越來越高，對(duì)于想提高時(shí)尚感、拓展品類的波司登來說，重回“多元化”也不是不可以。
只不過，如果還像以住一樣，單純通過收購(gòu)和入股的方式擴(kuò)張，而非真正立足市場(chǎng)，波司登也難免會(huì)重蹈覆轍。雖然從公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)來看，還遠(yuǎn)未到需要破釜沉舟的時(shí)候，但“冬天”再美，也終究不會(huì)是故事的全部。波司登的未來會(huì)是什么？《眼鏡財(cái)經(jīng)》將持續(xù)關(guān)注。
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