（bosandao）獨家原創(chuàng)
作者：憐舟
(資料圖)
引言
商業(yè)時代塑造著一家公司的價值觀，也在考驗它。
前段時間，“微醺界的瑞幸”海倫司發(fā)布2022半年報了。
報告期內(nèi)，海倫司營收8.74億，相對于去年同期的8.68億，提升了不到1000萬。證明即便在疫情期間，海倫司經(jīng)營情況在及格線內(nèi)。
即便在大環(huán)境影響下，海倫司的經(jīng)營情況仍然穩(wěn)定，會想當(dāng)然的認(rèn)為，利潤情況也能保持同樣的增幅。
實則不然，海倫司的利潤情況，令人大跌眼鏡。
據(jù)海倫司發(fā)布的2022年上半年財報顯示，公司所得稅前虧損3.25億元，相對于去年同期利潤4987萬，虧損擴(kuò)大60多倍。
按照“經(jīng)調(diào)整凈利潤”的數(shù)據(jù)看，虧損9994萬元，相對于去年盈利8063萬元，海倫司相對于去年，利潤遞減不到2億，由盈利轉(zhuǎn)向虧損。
海倫司一年前上市，唱響了連鎖酒館的財富故事，后來連鎖酒館項目、奶啤品牌等各個角度類似于海倫司的項目頻頻出現(xiàn)。
時隔一年，海倫司正經(jīng)歷著成長的陣痛。
01
靠自家產(chǎn)品賺錢
以清吧為主的海倫司起步于2004年，是國內(nèi)最大的線下連鎖酒館品牌，定位極度性價比，注重年輕人社交氛圍。
自成立之初，自有產(chǎn)品一直是海倫司的戰(zhàn)略核心。
據(jù)海倫司招股書顯示，2018年至2020年，自有產(chǎn)品收入占比為72%、68.8%、73.5%，與之相對的是第三方品牌酒飲收入占比為22.1%、27.3%、23.5%。
能反映出，自有產(chǎn)品是連鎖酒館海倫司的收入重頭。
換句話說，海倫司不會只靠開店賺辛苦錢。自家產(chǎn)品能被消費者接受，則意味著更高的商業(yè)空間。
到了2021年，海倫司仍然力捧自家產(chǎn)品。
據(jù)2021年財報顯示，自有產(chǎn)品完成收入14.31億，在總收入占比78%，第三方品牌酒飲收入3.5億，在總收入占比19.1%。
自有產(chǎn)品的收入占比進(jìn)一步提高了。
進(jìn)一步看，在海倫司2022上半年財報，其自有產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入6.62億，占總收入75.8%。第三方品牌酒飲收入為1.79億，占比20.4%。
即便出現(xiàn)輕微波動，而自有產(chǎn)品仍是海倫司連鎖網(wǎng)絡(luò)中命脈式存在。
自有產(chǎn)品的利潤，會比外部品牌高很多。
產(chǎn)品毛收益方面，招股書中看到，在2018年至2020年期間，自有產(chǎn)品毛收益率分別是71.4%、75.3%、78.4%，另外，第三方品牌酒飲毛收益率分別為39.2%、52.8%、51.5%。
會發(fā)現(xiàn)，海倫司產(chǎn)品的整體毛利水平在上升。
對此，海倫司的解釋大意為，自有產(chǎn)品毛收益增加是由于推出了新產(chǎn)品，而第三方品牌酒飲的增加，是由于他們得益于規(guī)模銷售優(yōu)勢，不需要中間商的同時，由于量大，能拿到很好的價格。
可以發(fā)現(xiàn)，海倫司門店擴(kuò)張速度和店內(nèi)客流的增加，可以壓低外部品牌采購成本，另外，可以借大量門店銷售自家的酒飲。
再看最近期發(fā)布的半年報。了解到，海倫司自有酒飲毛利率為78.7%，去年同期為81.8%；第三方酒飲品牌為48.5%，去年同期為53.8%。
如此來看，海倫司自有產(chǎn)品的毛利相對于去年，呈現(xiàn)向下的波動情況。
據(jù)海倫司方面解釋，“主要是加大了營銷活動力度，以吸引用戶在疫情得到控制后到店消費。”
可以看出海倫司疫情期間難掩的業(yè)績壓力，需要營銷來推動產(chǎn)品銷售。
綜上看出，自有產(chǎn)品擔(dān)任了海倫司的商業(yè)模式的主干。換個角度理解，海倫司所開的數(shù)百家店，并非是為了開酒館掙錢，主要是希望自己的產(chǎn)品賺錢。
只要海倫司酒飲產(chǎn)品能借酒館渠道打開市場，即便離開海倫司酒館也能賺錢。
這或許是海倫司未來重要的戰(zhàn)略方向，也是最理性的狀態(tài)。
02
線下重資產(chǎn)生意不好做
之所以說自有產(chǎn)品能自主盈利，是海倫司商業(yè)模式最理想的狀態(tài)，是因為線下直營連鎖資產(chǎn)太重，沉重的身軀會拖垮海倫司。
酒水飲料行業(yè)和別的行業(yè)不同之處在于，這個行業(yè)競爭及其激烈，初出茅廬的品牌幾乎不可能和巨頭抗衡搶渠道。
前有元氣森林殺入飲料市場紅海，便是個典型。
如果想培養(yǎng)自己的酒水飲料用戶，一種是選擇進(jìn)渠道，另一種則是自建渠道。
海倫司便是如此。
他們最先以連鎖酒館線下店模式做起，通過門店店員服務(wù)培養(yǎng)，保證服務(wù)質(zhì)量的同時，銷售自家的酒水產(chǎn)品。
這里提到一個細(xì)節(jié)是，按照以往消費習(xí)慣，人們在日常渠道很少會購買不熟悉的酒水品牌。海倫司在自家門店銷售產(chǎn)品，形成很強(qiáng)品牌勢能的同時，為產(chǎn)品做背書。加上性價比優(yōu)勢，降低了試錯成本，以助自產(chǎn)酒水飲料迅速打開市場，打通了和門店、消費者間的商業(yè)鏈接。
沒有沉淀到線下，就不足以稱之為品牌。而海倫司這種做品牌形式的成本無疑非常之高。
在海倫司這份財報中，對于原材料及消耗品成本由2.72億增加至2.97億的解釋是，“2022年上半年，營銷贈送活動力度增大，原材料及消耗品成本高于收入增速”。這里解釋了上述自有飲品毛利減少是宣傳所致的原因。
而雇員福利及人力服務(wù)開支由去年同期的3.11億增長至3.8億元。對此增幅，海倫司解釋是由于門店網(wǎng)店的擴(kuò)張所致。
另外兩項費用分別是使用權(quán)資產(chǎn)折舊和廠房及設(shè)備折舊的費用，前者由去年的8177萬增加至1.57億，達(dá)到92.4%增幅。而廠房設(shè)備折舊費由去年的2643.9萬增加至8121.6萬，增幅達(dá)到207.6%。
海倫司作為線下連鎖門店業(yè)態(tài)，需要不斷開店及購置固定資產(chǎn)，保證項目時刻處于前進(jìn)狀態(tài)。這兩項開銷自然成為支出大頭，而資產(chǎn)折舊類費用的公允性，歷來不易核算。
這幾項成本支出，促成海倫司居高不下的成本，是導(dǎo)致海倫司難以盈利的重要一項原因。
連鎖酒館業(yè)態(tài)的成本壓縮性并不強(qiáng)，房租、人員、原材料成本、折舊等都是必不可少的開支。在本身經(jīng)營成本極高的情況下，只有提高門店銷售收入，才能找到平衡點。
海倫司顯然并未做好平衡。
據(jù)財報顯示，2022年上旬，海倫司同店銷售額2.13億，同比下降32.6%；同店日均銷售額129.25萬，同比下降26.8%；同店單店日均銷售額9700元，同比下降26.8%。
海倫司門店銷售效率即便與疫情黑天鵝有關(guān)系。不過，如此大面積下滑，能反映出海倫司商業(yè)模型抗風(fēng)險能力偏弱。
其商業(yè)模式的尷尬之處在于，如果想提高收入，就需要不斷開新店。而大面積開新店，會導(dǎo)致利潤攤薄，資產(chǎn)折舊、人員薪資及原材料等成本居高不下，按照現(xiàn)在的銷售收入難以覆蓋。
我們翻閱了海倫司2021年財報，報告期內(nèi)，海倫司新開酒館日均銷售額7300元，2020年至2018年之前開業(yè)的酒館，在2021年的日均銷售額分別是1.1萬、1.12萬、1.2萬，而在2020年，這些酒館的收入分別為1萬、9800和1.22萬。
可以發(fā)現(xiàn)，海倫司門店開業(yè)兩年后，銷售額才會趨于穩(wěn)定，而時間長于兩年的門店銷售額會出現(xiàn)輕度的下降，或許與門店裝修或營銷刺激有一定關(guān)系。整體來講，已達(dá)到穩(wěn)定的營業(yè)狀態(tài)。
通過門店銷售額的數(shù)據(jù)來看，可以進(jìn)一步論證，隨著門店數(shù)量的增加，海倫司的虧損面積會不斷擴(kuò)大，且單店模型難掩高昂的成本。
海倫司有些扛不住了。今年上旬，海倫司新開了133家店，期間還關(guān)閉了69家店。
即便在上半年財報統(tǒng)計后，海倫司直到8月份還在閉店。
相對于以往幾年，海倫司大道闊斧的開店手筆，2020年海倫司新店數(shù)超過100家，2021年一次性開了452家直營店。2022年的海倫司關(guān)店是有點意外。
03
性價比打法，沒跑通
海倫司此番關(guān)店引致業(yè)績巨額成本虧損，能反映出線下門店重資產(chǎn)投入成本，對整個商業(yè)模式造成的壓力。
這種壓力導(dǎo)致海倫司很難堅持性價值。
不過，性價比可是海倫司起家的關(guān)鍵。
門店面向的是消費者端，是性價比程度最直接的體現(xiàn)。我們可以從收入、成本和利潤來看海倫司的單店模型。
定價方面，海倫司的產(chǎn)品價格都偏低。從大眾點評上看到，海倫司啤酒售價8.9元/瓶、科羅娜9.8元/瓶，2-4人的套餐涵蓋4瓶海倫司啤酒、一瓶百威、一瓶喜力、一份花生，售價89元。
門店一般設(shè)在高校附近，人均消費在70元左右。
對比以往常見的酒吧，能直觀看出海倫司的性價比優(yōu)勢。
這樣的性價比優(yōu)勢保證海倫司精準(zhǔn)找到對標(biāo)的高校人群等年輕群體。不過，在原材料成本相同的情況下，一線城市的房租等運營成本在總營收占比超5成，而三線及以下城市占比在3成，加上復(fù)合低線人群消費的性價比，海倫司的模式在低線城市更容易打通，盈利能力也能強(qiáng)。
主打性價比的優(yōu)點顯而易見，但缺點十分明顯。
無論是在一線城市的高校附近，還是面向低線城市的小鎮(zhèn)青年，海倫司以性價比獲客。硬幣的另一面，這個消費群體對價格十分敏感，限制了海倫司的商業(yè)想象空間。
今年，海倫司宣布產(chǎn)品漲價了。
僅漲幅幾毛錢甚至幾分錢，還專門寫了一封道歉信。
截圖來源于“海倫司”公眾號
足以看出海倫司逼仄的商業(yè)天花板。
通過海倫司看出，性價比是大面積擴(kuò)張全闊的關(guān)鍵一步，但以目前市場認(rèn)知程度來看，消費者并不一定愿意為更高的夜場小酒館消費付出更高的溢價。
以性價比跑出來的海倫司，正被困在性價比中。
食品安全也是一大問題。去年8月，某顧客在濟(jì)南海倫司門店點了“可樂扎”，竟然喝到了大量蠕蟲。
隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，海倫司的食品安全問題和服務(wù)質(zhì)量將繼續(xù)受到考驗。
海倫司方面曾公開表示，他們未來打算“去小酒館化”，轉(zhuǎn)向平臺化發(fā)展。
也就是說，與一些燒烤餐廳合作，讓產(chǎn)品進(jìn)入其門店銷售。或者讓別家產(chǎn)品來自己門店銷售。
產(chǎn)品離開原有生態(tài)后，還能否保持現(xiàn)在的銷售力。這對海倫司旗下產(chǎn)品的品牌力是一項考驗。
海倫司面對的隱患和難題，還不只是虧損、商品安全、門店成本、服務(wù)成本等，還有市場同質(zhì)化競爭及自身壁壘、不可替代性等問題。
海倫司上市后，市面上緊接著出現(xiàn)了其他品牌的連鎖小酒館。例如貓員外，在海倫司上市期間，他們獲得由國家中小企業(yè)發(fā)展基金直投子基金（即國中資本）獨家Pre-A及A輪融資，投資金額過億。
后來者無論是性價比還是酒品，包括門店環(huán)境等，均足以對海倫司造成威脅。
連鎖酒館之外，海倫司所做的酒水飲料產(chǎn)品在單渠道銷售上，也面臨著威脅。
例如海倫司奶啤產(chǎn)品，后來有不少奶啤品牌出現(xiàn)，包括MIOK奶啤等。
也就是說，海倫司的戰(zhàn)略方向在連鎖酒館賽道時，會遇到強(qiáng)勢的競爭對手，如果有一天，戰(zhàn)略方向聚焦產(chǎn)品，以產(chǎn)品力在別的渠道競爭，遇到同品類的對手。
無論任何戰(zhàn)略方向，海倫司身邊似乎早已種下了埋伏。
它曾向資本市場講出了性價比的故事，對于眼前這份虧損的業(yè)績，海倫司需要對投資者們有個交代。
上市后的海倫司需要進(jìn)行新一輪成長，究竟是繼續(xù)性價比的模式，還是調(diào)整船頭，尚且還不得而知。
這家年輕的公司，還需要時間再想想。