讓“凱叔”不只是“凱叔”。
來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）
(相關資料圖)
作者丨謝璇
編輯丨信陵
圖源丨受訪者供圖
雖然在央視做過多年主持人，但王凱說，自己是個社恐。
作為凱叔講故事的創(chuàng)辦者，他幾乎不在公司的官方直播中露臉，同事們也不會主動喊他，公司里也仿佛形成了一個默契，靠凱叔站臺做出成績，不算本事。
不僅不想站到前臺，王凱還希望重塑“凱叔”，給這個名字賦予新的意義。
在凱叔講故事的公司內(nèi)部，每個人都有一個花名，王凱的花名叫阿佛，取自美國作家李歐·李奧尼創(chuàng)作的繪本《田鼠阿佛》。
在被叫為阿佛的那一刻，他便跳出了“凱叔”，回到了企業(yè)掌舵者的身份。
從一個人，用3年時間做出一個作品，到一群人按照既定的標準和流程做出一系列作品，凱叔講故事打磨出了一套兒童內(nèi)容生產(chǎn)和評判的體系。他們把這個體系比喻為少林寺的十八銅人陣，從這個陣里打出去，才可以去闖蕩江湖。
可同樣的經(jīng)驗，到了陌生領域，就徹底失靈了。做過6000塊的學習桌，還做了好多不擅長的事，當主持人時講了2000多個商業(yè)案例，卻依然阻擋不了創(chuàng)業(yè)過程中的僥幸心理——明知道有坑，可腳還在向著坑里走。踩過很多坑之后，王凱懂得了用劃定邊界來抵御誘惑，“你擅長的，只不過是那么一點點的，你應該努力把這個擅長的東西不斷放大?！?/p>
從主持人轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，把個人魅力，轉變?yōu)镮P能力，把個人技能，轉變?yōu)闃藴驶慕M織能力，這是王凱在8年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷里，最重要的工作內(nèi)容，也是凱叔講故事作為一個組織走向成熟的必然過程。
而公司的業(yè)務也從最初的音頻故事，逐步拓展至兒童故事機、圖書出版、動畫電影及兒童劇等多個領域，甚至還受邀以原創(chuàng)視聽節(jié)目的方式，參加2023網(wǎng)絡視聽年度盛典。截至目前，凱叔講故事App累計激活用戶超6400萬，站內(nèi)站外累計播放量172億次，累計原創(chuàng)兒童內(nèi)容超4萬集，會員月均收聽時長1000+分鐘。
以下是創(chuàng)業(yè)邦與王凱的對話：
如何做出好內(nèi)容？
創(chuàng)業(yè)邦：凱叔講故事如何在制作之前判斷一個作品的好壞？
王凱：這個問題我們用了8年的時間去解決，即使在今年，都會經(jīng)常獲得新的認知。最初的三年，公司是靠《凱叔西游記》這個作品養(yǎng)活的，我一個人寫了三年，那個時候覺得不惜時間成本，打磨出來的內(nèi)容就是好。
但這種好只埋在一個人的心里面，要想把一個人的能力變成團隊的能力，就得建立標準。我們認為在一個嚴格的標準下，生產(chǎn)出來的內(nèi)容，才可以說是好的內(nèi)容，這就形成了我們最早的品控會。
好多人都知道，我們公司的品控會極其嚴苛，我們確立了一個思路，內(nèi)容好，一定是多元的好，不是凱叔覺得好就是好。
所以品控會是由各個領域的內(nèi)容高手組成的，有非常棒的導演、編劇、音樂劇制作人、童書出版家、畫家。我們建起了這么一個組織，定期開會。
由于每一個人擅長領域不一樣，大家對于好標準的理解就不一樣，不同的標準在這個會上可以進行碰撞。于是才產(chǎn)生了像《凱叔365夜》《凱叔·三國演義》《凱叔·水滸傳》《神奇圖書館》《口袋神探》這樣的好內(nèi)容，當建立起一種好的標準時，我覺得非常開心。
但是好的標準背后是一個系統(tǒng)。我經(jīng)常舉例子，這有點像少林寺，品控會相當于十八銅人陣，從這個陣里打出去，才可以放到江湖上。打不出去，對不起，繼續(xù)練。
少林寺里邊還有羅漢堂，是高手教學的場景，這是培訓機制；有藏經(jīng)閣，不斷提煉組織沉淀下來的知識和經(jīng)驗；還有達摩院，搞科研的，不斷的吸納經(jīng)驗反哺到組織里。
說白了，這是一套職級晉升體系。
可是中國的內(nèi)容公司，特別是影視公司里，不存在這樣的職級晉升體系。因為影視公司是在社會上擇優(yōu)招募，不養(yǎng)編劇，甚至不養(yǎng)導演。要做一個項目，需要聘導演編劇形成一個團隊，大家因項目而聚，因項目完結而散。
但是對于做兒童內(nèi)容的公司，需要有對于兒童的理解，以及對價值觀紅線的把控，創(chuàng)作者一定是公司的員工。要在一起奮戰(zhàn)多年，不斷積累經(jīng)驗，我們是一個比較特別的內(nèi)容公司。
因此，對于我們來說其實可借鑒的模板并不是很多，都是大家在摸爬滾打的過程中去雕琢試錯，最終建立起來。
創(chuàng)業(yè)邦：《凱叔西游記》用了三年時間，《三國演義》打磨了兩年半，《口袋神探》從立項到過品控會用了一年半的時間，有沒有可能縮短創(chuàng)作周期呢？
王凱：在痛苦當中不斷的想辦法，讓評判標準可量化。
原來，我們只有一個品控會，但有些團隊在品控會前，已經(jīng)準備了半年的時間，如果產(chǎn)品在品控會上被否，他們的前期工作就會被徹底否定。
后來我們考慮，打造一種機制，讓大家走向品控的時間縮短，產(chǎn)品被否定的痛感就會減輕，于是這才有了先過“立項會”，再到“品控會”的流程，這就有非常大的意義。
立項的時候，評審手中捏著一票，決定要不要投錢。創(chuàng)作者一定要告訴我，為什么要立這個項？解決了用戶的什么痛點？我們的亮點和賣點是什么？
主題、類型、賣點、亮點……當團隊越來越復雜的時候，同一個詞，每個人想的意思全不一樣。因此一定要標準化，我們甚至把立項會中需要提供的每一個詞進行了名詞解釋，不是字典上的名詞解釋，而是這家公司對于這個詞的理解和共識。
經(jīng)過幾年不斷的積累，只要是過了立項的作品，就像簽發(fā)了一個紅頭文件一樣，我們投票的每一個人都要在系統(tǒng)里面確認。
還有品控的標準化，研發(fā)流程的標準化，產(chǎn)品數(shù)據(jù)考核的標準化，激勵的標準化，一個產(chǎn)品孩子很喜歡聽，背后是一個系統(tǒng)在不斷的調整。
公司健康的標準是什么？
創(chuàng)業(yè)邦：你心目中公司健康的標準是什么？
王凱：在當下的經(jīng)濟環(huán)境中，現(xiàn)金流為正可能就是公司健康的標準吧。
換到一個具體數(shù)字可能是人效，每一次人數(shù)的增長是不是真正推動了價值的實現(xiàn)。
比如，做動畫片，這個業(yè)務短期一定是不盈利的，但能否培養(yǎng)公司的品牌價值？并且應該設一個持續(xù)投入的標準，不能一直投入，不能沒有標準。
IP是長期戰(zhàn)略，我們就要持續(xù)投，中間一停，之前的品牌價值就會減損。對我們來說，動畫片這件事也是這樣，不能靠運氣，要靠持續(xù)投入，投入還要不斷增長。
創(chuàng)業(yè)邦：在遇到市場波動時，什么才是最重要的？
王凱：我覺得，企業(yè)需要在渠道和綜合能力上，具備反脆弱的能力。疫情三年，確實體會到，一家企業(yè)必須在安穩(wěn)的時候，想辦法培養(yǎng)自己的反脆弱的能力。銷售渠道是不是過于單一，客戶是不是過于單一，甚至應該細致觀察倉儲物流線路和運營方式，是否過于單一。
當然還有重要的一點，變化不是最重要的，最重要的是那些不變的東西。經(jīng)歷了大疫三年，看了很多企業(yè)的生死存亡，一定得知道，什么是根基，是不變的，這件事比那些變化重要。
跳出“凱叔”，成為“凱叔”
創(chuàng)業(yè)邦：現(xiàn)在凱叔不是你個人的名字了，而是公司的一個IP，你是如何從“凱叔”這個形象中跳出來的？
王凱：你這么一問，我覺得確確實實有一個分水嶺，在管自己叫阿佛的時候，我的個人身份就跳出來了。
對于一個以內(nèi)容為驅動的公司，人人都是凱叔，人人都需要被尊重、被看到。內(nèi)容的表達方式、運營方式、觸達用戶的方式等，都是我們故事工廠里面非常重要的環(huán)節(jié)。我們承擔的責任，以及創(chuàng)造出來的價值是一致的。
只有當每一個人都可以承擔凱叔的名聲和職責時，我們才真正成為了一個組織。
創(chuàng)業(yè)邦：這個想法是別人提醒的，還是你自己突然意識到了這個問題，主動拓寬“凱叔”這個形象的？
王凱：我覺得，可能得益于做內(nèi)容的人天生的一種感受力。內(nèi)容做得好，不是表達能力強，是感受力好，能表達的更為真摯。如果心里沒有感受，再好的技巧都沒有用。
我覺得，這是一個團隊，憑什么你叫凱叔？他們每一個人的工作不都是凱叔產(chǎn)出的一部分嗎？如果你相信內(nèi)容已經(jīng)不只是聲音，已經(jīng)不只是文字的時候，每一個能夠把內(nèi)容放大的人，其實都是凱叔。
創(chuàng)業(yè)邦：你現(xiàn)在比較少出來露面演講，也是基于這種考慮嗎？
王凱：我堅信這家公司一定要把個人能力變成組織能力。如果做不到這一點，就說明這事沒成。不能只靠著一個人的魅力去支撐一個事業(yè)。
凱叔講故事的使命是“創(chuàng)造優(yōu)質內(nèi)容，讓孩子在快樂中成長”，但一定不是通過我個人拋頭露臉，而是讓這些角色能夠成長起來，持續(xù)地為孩子們創(chuàng)造價值，這對于我來說是特別有魅力和成就感的事情。對我個人來講，到各地演講、天天直播，不是最自在的工作方式。
同事其實很少找我去直播的，我不知道他們是了解我，還是什么。我甚至隱隱的感覺，公司的業(yè)務部門有一種認知，能不用凱叔就不用凱叔，用凱叔不算本事。
創(chuàng)業(yè)邦：不站到前臺去，這也是你性格的一部分嗎？
王凱：我跟別人說我是社恐，別人都不信，但是確確實實，我是特別宅的一個人。
我個人不太喜歡直播這樣的方式，這不是我的性格。我喜歡站在后臺，在錄音棚的時候，可能是我比較快樂的一個狀態(tài)。
那些踩過的坑
創(chuàng)業(yè)邦：在你與俞敏洪的對談中提到，他看到你在“坑”里的掙扎，而且掙扎了很長一段時間。那時候他有沒有給你指出方向？
王凱：我跟俞老師聊自己遇到的一些事，他就在那咯咯樂。他說你經(jīng)歷的我全經(jīng)歷過，沒有一件沒見過，這沒辦法，這就是創(chuàng)業(yè)者的命，這些事你都得經(jīng)歷，不經(jīng)歷不行。
創(chuàng)業(yè)邦：能舉個例子嗎？是什么樣的坑，明明看到了，但還是踩了進去？
王凱：很多，比如在創(chuàng)業(yè)的過程當中禁不住誘惑，做了好多自己不擅長的事情。
在線教育如火如荼、估值也很高的時候，我們就想，在線教育不就是內(nèi)容加服務嗎？我們是做內(nèi)容的高手，再加上服務能力不就行了嗎？等真正邁開那條腿的時候，就輸?shù)靡凰俊?/p>
表面上看，那是兩種能力的合并，但每一種能力背后都是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)是不是兼容？你的目標是不是清晰？兩種業(yè)務所帶來的管理復雜度，你是不是可以承受？
你心里知道應該尊重奧卡姆剃刀理論，“如無必要，勿增實體” 。但面對誘惑，你心里想的都不是萬一，而是一定，是我為什么不搏一把？
等你真正進入到這個行業(yè)之后，突然發(fā)現(xiàn)，兩種系統(tǒng)合并在一起，它的復雜度是乘法，而不是加法。這時，對產(chǎn)品的要求也會發(fā)生變化，評判標準、獎懲機制等各個方面都會發(fā)生變化。
你為什么當時一拍腦袋就做了？是因為無知和自大，對困難一無所知。
我原來在《財富故事會》的節(jié)目中，講了2000多個商業(yè)案例，覺得自己吃過見過。真正做的時候，明知道有坑，可腳還在向著坑里走，因為都有僥幸心理，我應該比別人聰明，其實誰都不比誰聰明多少。
創(chuàng)業(yè)九九八十一難，每一難你都要切身經(jīng)歷，都要爬過去。這就像教育孩子一樣，什么叫做燙？孩子如果沒被燙過，永遠不知道冒著白煙的水杯不能摸，只有感受到了燙，感受到了痛，他才知道如何保護自己。沒辦法，這就是我們的生命進化過程。
創(chuàng)業(yè)邦：您現(xiàn)在如何規(guī)避這些誘惑？
王凱：通過企業(yè)文化來圈定一個圈，告訴自己別出圈。
創(chuàng)業(yè)邦：這個圈指的是什么？
王凱：比如說一家公司的使命是什么？這就是圈。在我們發(fā)展早期，這個圈是極其模糊的，甚至不是一個圈。
在公司最初創(chuàng)的時候，我們的使命叫“呵護童心”，但是用什么樣的方式去呵護，呵護童心的目標是什么？都是不清楚的。
后來，企業(yè)文化進行了迭代，我又提出，要讓更多的孩子擁有幸福的童年，似乎準確了一點。但是會發(fā)現(xiàn)，用內(nèi)容可以給孩子帶來幸福，用教育也行，用書包也可以，甚至給孩子做一張學習桌，也會給他增加幸福。這時發(fā)現(xiàn)，依然沒有樹立邊界。因為邊界不清，我們浪費了很多體力之后，才知道如何規(guī)劃自己。
創(chuàng)業(yè)邦：浪費的這么多體力中，最慘痛的是哪一次？
王凱：我們真的做過學習桌，就像打磨內(nèi)容一樣，花了200多天打磨出了一張學習桌。別人賣4000多元的桌子，我們成本高，要賣6000元。這不是我們的核心能力。
你擅長的，只不過是那么一點點的，你應該努力把這個擅長的東西不斷放大。
創(chuàng)業(yè)邦：犯了錯誤就知道自己的邊界在哪里。
王凱：所以，后來我們的使命就變成了“創(chuàng)造優(yōu)質內(nèi)容，讓孩子在快樂中成長”，這個圈越來越小了，這句話非常精準。我們這家公司就是通過創(chuàng)造優(yōu)質內(nèi)容的方式，履行社會價值，這家公司所有的動作，絕不能離開內(nèi)容以及內(nèi)容介質。
就像這次參加2023中國網(wǎng)絡視聽年度盛典，主辦方希望我們弘揚中國傳統(tǒng)文化。為此，我們制作了一個充滿沉浸感的節(jié)目，希望讓孩子重新理解中國詩詞。
我們認為，僅僅懂得詩中每個字的意思，這不叫懂了。真正的懂，一定是在感受上和詩人產(chǎn)生了共鳴。
“停車坐愛楓林晚”，杜牧為什么把車停下來？因為他被美呆了，孩子感受不到美呆了的感覺，就不懂這首詩傳遞出來的情感。所以我們希望通過這樣幾分鐘的節(jié)目，讓孩子浸泡在其中，實現(xiàn)與詩人感受上的同頻。
我們對自己的要求是創(chuàng)造優(yōu)質內(nèi)容，我們不制造劣質內(nèi)容，但可不可以創(chuàng)造平庸內(nèi)容？也不可以。這就是“創(chuàng)造優(yōu)質內(nèi)容”這前半句的作用。
后半句叫“讓孩子在快樂中成長”，我們最終的目的是給孩子帶來成長，但前提是給孩子帶來快樂。我們要保證快樂這個前提，否則作品都沒資格給孩子帶來成長。
這短短的一句話，是公司的管理層以及中層干部一起打磨了三個月的時間，才確定下來的。有了這樣一句話，在做任何選擇的時候，就可以拿它當尺，衡量是否應該做。
這個過程就是一個圈，這個圈越來越小，越來越清楚。